Генеральная проектная организация это: проектная организация — это… Что такое проектная организация?

проектная организация — это… Что такое проектная организация?

проектная организация

сущ. developer

Большой англо-русский и русско-английский словарь. 2001.

• проектная норма
• проектная осадка

Смотреть что такое «проектная организация» в других словарях:

• Проектная организация — Организация, выполняющая проект компоновки оборудования и трубопроводов в пределах АЭУ Источник: ПНАЭ Г 7 008 89: Правила устройства и безопасной эксплуатации оборудо …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• проектная организация — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN developer …   Справочник технического переводчика

• генеральная проектная организация (генпроектировщик) — 3.4 генеральная проектная организация (генпроектировщик) : Организация, имеющая лицензию на выполнение работ в соответствие с Федеральным Законом № title= О лицензировании отдельных видов деятельности «О лицензировании отдельных видов… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Головная проектная организация по техническим системам и сооружениям стартового (технического) комплекса — 11 Головная проектная организация по техническим системам и сооружениям стартового (технического) комплекса Организация, которой поручено проведение проектных работ по созданию сооружений комплекса и технических систем в соответствии с… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Организация проектная — – организация, выполняющая проектно изыскательские работы. [МДС 12 9.2001] Рубрика термина: Проектирование Рубрики энциклопедии: Абразивное оборудование, Абразивы, Автодороги, Автоте …   Энциклопедия терминов, определений и пояснений строительных материалов

• организация-разработчик трубопроводной арматуры нефтепроводов — Специализированная проектная организация, имеющая опыт проектирования, освоения и авторского надзора при эксплуатации арматуры химических, нефтехимических и нефтеперерабатывающих производств, являющаяся непосредственным разработчиком технической… …   Справочник технического переводчика

• Организация-разработчик — специализированная проектная организация, имеющая опыт проектирования, освоения и авторского надзора при эксплуатации арматуры химических, нефтехимических и нефтеперерабатывающих производств, являющаяся непосредственным разработчиком технической… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• организация — 4.23 организация (organization): Лицо или группа лиц и необходимых средств с распределением обязанностей, полномочий и взаимоотношений. Примечание 1 Адаптировано из ИСО 9000:2005. Примечание 2 Объединение лиц, организованных для некоторой… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• ОРГАНИЗАЦИЯ СУБПОДРЯДНАЯ — 1.49. ОРГАНИЗАЦИЯ СУБПОДРЯДНАЯ Субподрядчик 1. Специализированная подрядная организация, привлекаемая генеральным подрядчиком на договорных началах для выполнения на строящемся объекте отдельных комплексов монтажных и специальных строительных… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

• Организация дорожного движения — (ОДД)  комплекс организационно правовых, организационно технических мероприятий и распорядительных действий по управлению движением на дорогах, направленный на обеспечение безопасности дорожного движения. Одним из видов ОДД является… …   Википедия

• ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТНАЯ — 1. временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели (проекта) 2. постоянная организация, разрабатывающая строительные, организационные, технические и технологические проекты (решения) …   Большой экономический словарь

Книги

• Самарская ГРЭС им Г М Кржижановского Самара Волжский проспект 8 1937-1941 Теплоэлектропроект Проектная организация, Самогоров В., Пастушенко В.. Самарская ГРЭС им. Г. М. Кржижановского до настоящего времени остается активно функционирующим городским объектом, снабжающим электричеством и теплом историческую часть Самары, а ее главный… Подробнее  Купить за 264 руб
• Безымянская ТЭЦ Самара Проспект Кирова 53 А 1927-1941 Теплоэлектропроект Проектная организация, Самогоров В., Пастушенко В.. Безымянская ТЭЦ относится к наиболее ярким примерам отечественной архитектуры, определившим индустриальный прорыв и обеспечившим оборонную мощь Советского Союза. Благодаря своему отдаленному… Подробнее  Купить за 240 руб
• Проектная деятельность в детском саду. Организация проектирования, конспекты проектов. ФГОС ДО, Гулидова Татьяна Викторовна. Психолого-педагогическая поддержка социализации и индивидуализации ребенка в соответствии с требованиями ФГОС ДО заключается в условиях, созданных дошкольной образовательной организацией.… Подробнее  Купить за 118 руб

Другие книги по запросу «проектная организация» >>

Генеральная проектная организация — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1

Генеральная проектная организация

Cтраница 1

Генеральная проектная организация ( генеральный проектировщик) назначает главного инженера, главного архитектора проекта по всему комплексу предприятия, здания и сооружения, планировки и застройки городов и других населенных мест, а субподрядная проектная организация — по отдельным видам производств и частям проекта.  [1]

Генеральные проектные организации по объектам, начало строительства которых предусмотрено на планируемый год, представляют до 1 марта года, предшествующего планируемому, строящимся и реконструируемым предприятиям сборник утвержденных в установленном порядке заказных спецификаций, составленных в соответствии с пунктом 7 настоящих Основных положений, с приложением технологической схемы производства и технической документации, необходимой для размещения заказов на оборудование.  [2]

Генеральные проектные организации представляют Союзглавхимком-плекту заказные спецификации и другую техническую документацию, необходимую для заказа оборудования для строящихся и реконструируемых предприятий ( объектов) Министерства химической промышленности, не позднее чем за 24 — 27 месяцев до установленного срока ввода объекта в действие, а для заказа соответствующей трубопроводной арматуры, материалов, средств контроля, автоматики и другой серийной продукции машиностроения — — за 9 — 10 месяцев до начала планируемого года.  [3]

Генеральная проектная организация при заключении договора представляет Союзглавхимкомллекту оформленное в установленном порядке поручение дирекции строящихся и реконструируемых предприятий.  [4]

Генеральная проектная организация на основе выполненных обосновывающих материалов и расчетов и с учетом полученных заключений от заинтересованных Организаций, органов государственного надзора, территориальной проектной организации согласовывает с соответствующими органами и организациями намечаемые решения по выбранной площадке, в том числе: возможности перевозки грузов, Необходимых для предприятия; условия и место примыкания железнодорожных путей предприятий к железнодорожным путям МПС, а при примыкании к ведомственным путям — условия примыкания к этим путям с их владельцами; пунктов примыкания автомобильных дорог к дорогам общей сети; возможности использования дорог для перевозок грузов, необходимых проектируемому предприятию.  [5]

Генеральные проектные организации, осуществляющие разработку проектов нового строительства, реконструкции, расширения или технического перевооружения действующих предприятий в установленном порядке, привлекают специализированные организации для разработки соответствующих разделов технико-экономического обоснования и задания на проектирование предприятия.  [6]

Генеральная проектная организация по поручению заказчика направляет все обосновывающие материалы и расчеты по рекомендуемой площадке или трассе заинтересованным организациям, органам Государственного надзора и территориальной проектной организации Госстроя СССР, представители которых должны участвовать в выборе площадки для намечаемого строительства. Генеральная проектная организация обязана согласовать с территориальной проектной организацией Госстроя СССР предложения по включению проектируемого предприятия в состав группы предприятий с общими объектами вспомогательных производств и хозяйств, инженерными коммуникациями и сооружениями или предложения о возможности кооперирования с другими застройщиками вспомогательных прозводств и хозяйств.  [7]

Генеральную проектную организацию — для выполнения изысканий и разработки проекта строительства, которая со своей стороны может привлекать на правах субподряда изыскательские и проектные организации.  [8]

Генеральной проектной организацией по созданию ТЭО углепровода Кузбасс Урал — европейская часть СССР и Кузбасс — Алтайский край был определен ВНИИПИгидротрубопровод Миннефтегазстроя. В качестве соисполнителей к работе были привлечены научные и проектные организации Минуглепрома, Минэнерго СССР, МПС, Госплана СССР, Минтяжма-ша, АН СССР и других министерств и ведомств.  [9]

Если генеральная проектная организация привлекает головную технологическую организацию для разработки ТЗ на АТК, разработанное основным исполнителем, ТЗ на создание АСУТП включается разделом в ТЗ на АТК и самостоятельному утверждению не подлежит. В этом случае ТЗ на АТК должно быть согласовано с основным исполнителем и его ведомством.  [10]

Заказчики — генеральные проектные организации представляют Союз-главнефтекомплекту техническую документацию, необходимую для заказа оборудования для строящихся и реконструируемых предприятий Миннефтехимпрома СССР, не позднее чем за 24 — 27 месяцев до установленного срока ввода объекта в действие, а для заказа соответствующей трубопроводной арматуры, материалов, средств контроля, автоматики и другой серийной продукции машиностроения — за 9 — 10 месяцев до начала планируемого года.  [11]

Заказчик — генеральная проектная организация при заключении договоров представляет Союзглавнефтекомплекту оформленные в установленном порядке поручения дирекций строящихся и реконструируемых предприятий.  [12]

Заказчики — генеральные проектные организации представляют соответственно Союзглавлегкомплекту и Союзглавпищекомплекту техническую документацию, необходимую для заказа оборудования для комплектования строящихся и реконструируемых предприятий легкой, пищевой, мясной и молочной промышленности, требующего длительного цикла производства и монтажа в установленные для заказа этого оборудования сроки, а для заказа трубопроводной арматуры, материалов, средств контроля, автоматизации, связи и другой серийной продукции машиностроения — за 9 месяцев до начала планируемого года.  [13]

Заказчик — генеральная проектная организация при заключении договора представляет Союзглавлегкомплекту и Союзглавпищекомплекту оформленную в установленном порядке доверенность дирекцией строящихся и реконструируемых предприятий.  [14]

Заказчик — генеральная проектная организация при заключении договора представляет Союзглавсельстройкомплекту оформленную в установленном порядке доверенность дирекций строящихся и реконструируемых предприятий.  [15]

Страницы:      1    2    3    4

Генеральная проектная организация «Стройтэкпроект» внедрила систему Pilot-ICE от АСКОН

Екатеринбургская компания «Стройтэкпроект», специализирующаяся на комплексном архитектурно-строительном проектировании жилых и общественных зданий по BIM-технологии, запустила в промышленную эксплуатацию систему управления проектной документацией Pilot-ICE от АСКОН. Проект внедрения осуществил Региональный центр АСКОН-Урал.

Школа №1

Первым этапом в освоении BIM-технологий в компании стала организация BIM-отдела. Его созданию способствовало решение одного из ключевых заказчиков «Стройтэкпроект» — Управления капитального строительства г. Екатеринбурга, которое ввело так называемый BIM-мандат. Согласно нему, проектирование муниципальных объектов в городе должно осуществляться с применением BIM-технологий.

Формирование отдела заняло около года. За это время в компании обучили всех задействованных в проектировании специалистов, перестроили бизнес-процессы, настроили шаблоны, наработали базу семейств Autodesk Revit и начали полноценно применять технологию информационного моделирования.

Мультимедийный парк «Россия — моя история»

Вместе с запуском BIM-отдела в компании возникла необходимость в систематизации хранения документов и файлов через внедрение системы электронного документооборота. Решение понадобилось, поскольку в «Стройтэкпроект» отсутствовал единый регламент централизованного управления проектами и сотрудниками, возникали проблемы в длительном и многократном согласовании документации, путаница с версионированием файлов, трудности в контроле исполнения заданий и в формировании комплектов проектной и рабочей документации (ПД и РД, соответственно) для заказчиков. Кроме того, разрозненное хранение ПД и РД на рабочих местах значительно затрудняло поиск актуальной информации по проектам.

После рассмотрения нескольких решений на рынке СЭД компания остановила свой выбор на системе Pilot-ICE. Ключевыми факторами в пользу этой системы стали подходящая стоимость и наличие оперативной технической поддержки со стороны АСКОН. Внедрение решения началось в конце 2017 года и продлилось шесть месяцев.

Вячеслав Шмотьев, менеджер проектов «Стройтэкпроект»:

Новая система должна была встроиться в существующую ИТ-инфраструктуру для корректного обмена и управления данными. Перед командой внедрения стояла задача автоматизировать печать чертежей из Revit в Pilot-ICE и наладить обмен атрибутивной информацией. Разработанные специально для «Стройтэкпроект» модули «Печать из Revit» и «Компоновщик PDF» позволяют получить один многолистовой файл PDF из нескольких загруженных XPS.

В число дополнительных настроек решения под нужды заказчика вошла также настройка автозаполнения базовых шаблонов в Microsoft Word для документов: задание смежному отделу, разрешение на изменение, накладная и исходящее письмо.

Сейчас в системе работают 80 сотрудников «Стройтэкпроект». Решение позволяет проектировщикам компании организовать среду общих данных для коллективной работы, оперативного обмена информацией и сокращения сроков работ. Благодаря системе также исключается допуск ошибок из-за несогласованности данных.

Проектная документация «Стройтэкпроект» в среде Pilot-ICE

Вячеслав Шмотьев так комментирует экономический эффект от внедрения решения: «Экономия, на мой взгляд, выражается в уменьшении объемов бумажной документации ввиду ее перевода в электронный вид для проведения согласований. Например, в работе с нашим коммерческим заказчиком мы уже начали уходить от бумаги: документация проверяется в Pilot-ICE. На стороне заказчика тоже можно просчитать экономическую выгоду — она будет выражаться в сокращении сроков работы».

В будущем «Стройтэкпроект» планирует внедрить Pilot-BIM для хранения, проверки, анализа, а также передачи заказчику и согласования данных об информационных моделях. Для планирования работ и учета трудозатрат компания готовится начать работу в модуле Rubius Project Manager.

ЖК Монблан

2.2. Проектные организации, их структуры и функции

Проектирование строительных объектов и их комплек­сов должно осуществляться юридическими и физическими лицами, получившими в установленном порядке право на со­ответствующий вид деятельности. К проектным организаци­ям, выполняющим работы для строительного комплекса, от­носятся проектные, изыскательские, комплексные проектно-изыскательские, научно-исследовательские организации и фирмы (институты, управления, конструкторские бюро, мас­терские, группы).

Проектные организации подразделяются на территориальные, решающие вопросы размещения промышленных предприятий и их объединения в промышленные узлы; отраслевые, осуществляющие в основном технологическое про­ектирование, и специализированные, разрабатывающие пре­имущественно строительную часть проектов объектов раз­личного назначения, в том числе и документацию для жи­лищно-гражданского строительства. Строительные организации могут заниматься разработкой строительной части рабо­чей документации и формировать проектно-строительное и проектно-промышленно-строительное объединение.

Так же, как и в строительстве, существуют генеральные проектные организации (например, институты ГИПРО, осуществляющие генпроектирование и разработку ком­плексных проектов строительства объектов) и субпроектные организации.

Генеральная проектная организация (Генпроектировщик) отвечает за весь комплекс проекта объекта в соответст­вии с договором, заключенным с ней заказчиком. Для разра­ботки отдельных частей комплексного проекта на предпри­ятие, здание, сооружение, а также на выполнение изыска­тельских работ, генеральная проектная организация (или за­казчик с согласия генпроектировщика) привлекает специали­зированные проектные организации — субподрядные проект­ные организации (субпроектировщики).

Главный участник проекта — заказчик, который являет­ся будущим владельцем и пользователем результатов проек­та. Заказчик определяет основные требования и масштабы проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств инвесторов, заключает контракты с ос­новными исполнителями и несет ответственность по этим контрактам. В качестве заказчика может выступать как юри­дическое, так и физическое лицо. Иногда в роли заказчика может быть инвестор. Инвестор — участник, вкладывающий средства (инвести­ции) в проект. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то инвестор заключает договор (контракт) с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуще­ствляет расчеты с другими участниками проекта по мере его выполнения.

Проектная организация — организация, которая разра­батывает проектно-сметную документацию и выполняет изы­скательские работы, необходимые для реализации проекта. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ является одна организация — генеральный проекти­ровщик. Эта организация может привлекать другие органи­зации на уровне субподряда.

Подрядная строительная организация выполняет ра­боты по реализации проекта в соответствии с контрактом. Ответственность за выполнение всех работ несет генераль­ный подрядчик, который, в свою очередь, заключает догово­ры с субподрядчиками на выполнение отдельных специаль­ных работ или услуг.

Руководитель проекта — проект-менеджер, заказчик и инвестор делегируют ему свои полномочия по управлению проектом. Руководитель проекта возглавляет команду, осу­ществляющую выполнение проекта, и по мере достижения целей команда может меняться.

Основным документом, регламентирующим правовые и финансовые отношения между заказчиком и разработчиком проектной документации, является договор, заключаемый за­казчиком с проектной организацией.

Договор должен включать задание на проектирование, в котором приводятся как общие, так и специфические требо­вания на разработку проектной документации для различных объектов. Проектные решения должны отвечать государст­венным нормам и правилам, а также стандартам. При этом существуют технологические и строительные нормы проек­тирования.

Положение о проектной организации — генеральном проектировщике города (поселка) /

Положение о проектной организации — генеральном проектировщике города (поселка)

 

Приказом Госкомархитектуры от 29 декабря 1988 г. № 368 утверждено и с 1 июля 1989 г. вводится в действие публикуемое ниже «Положение о проектной организации — генеральном проектировщике города (поселка)».

1.1. Настоящее положение, разработанное во исполнение постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 19 сентября 1987 г. № 1058 «О дальнейшем развитии советской архитектуры и градостроительства», определяет обязанности, права и ответственность проектной организации — генерального проектировщика города (поселка)* при организации и разработке с участием специализированных проектных, изыскательских организаций и проектных кооперативов планировки и застройки новых и сложившихся городов (поселков), проектов реконструкции исторических городов.

__________

* В дальнейшем именуется «генпроектировщик».

 

1.2. Генпроектировщиком назначается проектная (научно-исследовательская и проектная) организация градостроительного или жилищно-гражданского профиля.

Назначение генпроектировщика осуществляется: по новым и историческим городам (поселкам) - Госстроем союзной (автономной) республики, обл (край) исполкомом (в зависимости от ведомственной подчиненности) по согласованию с Госкомархитектуры,

по сложившимся городам - Госстроем союзной республики или по согласованию с ним Госстроем автономной республики, обл (край) исполкомом.

1.3. Главной задачей генпроектировщика является организация и осуществление комплексной разработки в установленные сроки проектно-сметной документации для жилищно-гражданского строительства в городе (поселке), обеспечение высокого технического уровня и экономической эффективности проектов путем максимального использования новейших достижений науки и техники и отвечающим современным требованиям по созданию наиболее благоприятных условий труда, быта и отдыха населения, формированию рациональной планировки производственных зон и жилых районов с развитыми системами общественного обслуживания, гармоничным сочетанием архитектурных сооружений и природы, всемерному сохранению архитектурного облика древних городов и бережному использованию памятников отечественного зодчества.

1.4. Генпроектировщик должен руководствоваться при организации работ и проектировании:

действующим законодательством, нормами, правилами, инструкциями, указаниями и государственными стандартами по проектированию и строительству, сметными нормативами, расценками и ценниками;

основными положениями Государственной градостроительной политики и градостроительными программами по развитию отдельных регионов страны, генеральной и региональными схемами расселения, схемами и проектами районной планировки, территориальными и комплексными схемами охраны природы, генеральными планами городов (поселков) и другой утвержденной проектно-планировочной документацией.

1.5. Для организации проектных работ, творческого и технического руководства проектированием генпроектировщик назначает главного архитектора, главного инженера проекта, которые представляют проектную организацию в министерствах, ведомствах, субподрядных проектных, изыскательских и других организациях по вопросам разработки, согласования и утверждения проектной документации.

Главный архитектор, главный инженер проекта руководствуются в своей деятельности утвержденным Госстроем СССР Положением о главном инженере (главном архитекторе) проекта (СНиП 1.06.04-85).

1.6. Финансирование деятельности генпроектировщика осуществляется в порядке, установленном «Общими указаниями по применению Сборника цен на проектные работы для строительства» и соответствующими разделами действующего Сборника.

Компенсация затрат генпроектировщика, связанных с привлечением изыскательских, научно-исследовательских и других непроектных организаций, осуществляется в порядке, аналогичном установленному «Общими указаниями по применению Сборника цен на проектные работы для строительства» для привлечения специализированных проектных организаций.

1.7. Спорные финансовые или организационные вопросы между генпроектировщиком, заказчиком и подрядчиком подлежат рассмотрению арбитражными или судебными органами, а по проектным решениям — вышестоящими организациями по подчиненности.

В соответствии с главной задачей на генпроектировщика возлагаются обязанности:

2.1. Участие в составлении задания на проектирование и выборе площадки для строительства.

2.2. Определение по согласованию с заказчиком и подрядчиком объемов, этапов и стоимости проектных работ.

2.3. Подготовка и своевременная выдача субподрядным организациям заданий на проектирование и инженерные изыскания.

2.4. Оформление договоров на выполнение всех видов проектных и изыскательских работ.

Заключение прямых договоров между заказчиком и отдельными специализированными организациями без согласования с генпроектировщиком не допускается.

2.5. Подготовка по поручению заказчика за счет его средств исходных данных для проектирования.

2.6. Подготовка совместно с заказчиком, подрядчиком и субподрядными проектными и изыскательскими организациями графика выполнения работ.

2.7. Своевременное решение вопросов, возникающих у субподрядных организаций в процессе проектирования, а у подрядчика — в процессе строительства.

2.8. Координация работ субподрядных организаций и увязка архитектурно-планировочных, объемно-пространственных, технических решений и экологических требований при выполнении комплекса проектных работ.

2.9. Согласование в процессе проектирования принципиальных технических решений, принимаемых субподрядными организациями.

2.10. Обеспечение соответствия проектов заданию на проектирование.

2.11. Приемка от субподрядных организаций готовой проектной документации.

2.12. Комплектация всей проектно-сметной документации и передача ее заказчику, в том числе и разработанной субподрядными организациями, имея в виду, что эти организации несут ответственность за высококачественную разработку документации соответствующих частей проекта в установленные сроки.

2.13. Участие в рассмотрении, согласовании и утверждении проектной документации в порядке, установленном действующими инструкциями.

2.14. Организация авторского надзора за реализацией проектных решений, участие в приемке объектов в эксплуатацию.

2.15. Договором с заказчиком могут быть определены дополнительные функции генпроектировщика, в том числе:

формирование банка данных по осуществляемому и текущему строительству объектов жилищно-гражданского назначения, инженерной и транспортной инфраструктуре, наличию проектной документации, состоянию зданий и сооружений, технико-экономическим показателям, нормативным вопросам и пр.;

разработка предложений к перспективному плану проектных и научно-исследовательских работ;

выявление и изучение территорий для жилищно-гражданского строительства, обобщение и использование полученных данных для составления планов экономического и социального развития города и другие функции.

Стоимость выполнения дополнительных функциональных обязанностей определяется по трудозатратам или договорным ценам.

2.16. Свои задачи и функциональные обязанности генпроектировщик выполняет в тесном взаимодействии с местными органами архитектуры и градостроительства, генеральными проектировщиками промышленных объектов, единым (генеральным) заказчиком и генеральным подрядчиком.

3.1. Генпроектировщик имеет право:

3.1.1. Осуществлять контроль в субподрядных организациях за качествам проектирования и изысканий и требовать выполнения работ в сроки, установленные утвержденными графиками, а также устранения выявленных в проектах недостатков.

3.1.2. Требовать от заказчика пересмотра ранее утвержденных, но нереализованных проектов или отдельных проектных решений как устаревших и не отвечающих современным градостроительным требованиям.

3.1.3. Устанавливать по согласованию с заказчиком и подрядчиком сокращенный состав и объем проектно-планировочной и проектно-сметной документации, достаточной для оценки проектных решений, определения стоимости строительства и выполнения строительных работ.

3.1.4. Получать в министерствах, ведомствах, местных Советах дополнительные материалы и документы для выполнения возложенных на него функций.

3.1.5. Привлекать для выполнения отдельных частей проекта, проектную организацию с правом генпроектировщика.

3.1.6. Выносить на решение местной инспекции Государственного архитектурно-строительного контроля предложение о приостановлении строительных работ, если они выполняются с отступлением от утвержденного проекта или с нарушением технических условий и правил производства работ, а также при неудовлетворительном качестве работ.

3.2. Генпроектировщик несет ответственность за комплексную разработку проектов и смет в установленные сроки и высокого качества, технико-экономические показатели, а также за выполнение обязанностей, возложенных на него настоящим Положением.

 

 

Проект организации строительства. Словарь сметчика. Основы сметного дела. Электронный бератор.

Проект организации строительства (ПОС) – составная часть организационно-технологической документации, определяющая общую продолжительность и промежуточные сроки строительства, распределение капитальных вложений и объемов СМР, материально-технические, трудовые ресурсы и источники их покрытия, основные методы выполнения СМР.

Строительство каждого объекта должно осуществляться на основе предварительно разработанных ПОС и ППР, решений по организации строительства и технологии производства работ.

Запрещается производство СМР без утвержденных ПОС и ППР. Не допускаются отступления от решений ПОС и ППР без согласования с организациями, разработавшими и утвердившими их. Данные нормы предусматривает п. 9.2 ТКП 45-1.03-161-2009 «Организация строительного производства» (далее – ТКП 45-1.03-161-2009).

ПОС является обязательным документом для заказчика, подрядных строительных организаций, а также организаций, осуществляющих финансирование и материально-техническое обеспечение строительства (п. 10.1 ТКП 45-1.03-161-2009).

ПОС является основанием для разработки ППР.

ПОС должна разрабатывать генеральная проектная организация (или по ее заказу — другая проектная организация) в составе обоснования инвестирования строительства, архитектурного проекта или строительного проекта.

Исходными данными для разработки ПОС служат:

• задание на проектирование с приложением исходных данных по организации строительства, с указанием решений по разделению объекта или его части на очереди строительства и (или) пусковые комплексы, в т.ч. выделенные в архитектурном и (или) строительном проекте, и особых условий при возведении, реконструкции объектов строительства, капитальном ремонте действующих объектов или сносе зданий и сооружений; сведения об эксплуатации здания или сооружения на период производства работ;
• отчетная документация по результатам инженерных изысканий;
• материалы инженерных изысканий (при реконструкции объектов — материалы технического обследования объектов).
• необходимая проектная документация.

ПОС объекта должен охватывать полный объем строительства (объект), предусмотренный проектом. Но при строительстве объекта:

• по очередям – ПОС разрабатывается на каждую очередь строительства с учетом осуществления строительства на полное развитие;
• с выделением пусковых комплексов – ПОС разрабатывается на полный объем строительства с учетом выделения пусковых комплексов.

Основной состав ПОС:

1. Календарный план строительства;
2. Строительный генеральный план;
3. Организационно-технологические схемы строительства объекта, определяющие оптимальную последовательность возведения зданий и сооружений с указанием технологической последователь­ности выполнения работ;
4. Ведомость потребности в основных строительных машинах и транспортных средствах по строительству в целом, составленная на основе физических объемов работ, объемов грузоперевозок и норм выработки строительных машин и транспортных средств. В ведомости должна быть учтена потребность в автобусах или специально оборудованных транспортных средствах для перевозки людей к объектам строительства, расположенным вне сферы обслуживания сети общественного транспорта;
5. Расчет потребности в кадрах строителей по основным категориям и периодам строительства, разработанный на основе нормативной трудоемкости строительства объекта и стоимости СМР с учетом норм выработки на одного работающего этих организаций, включая работников обслуживающих и прочих хозяйств, если определена генподрядная организация;
6. Пояснительная записка.

При отсутствии сметной документации на объект, проект организации строительства разрабатывается без календарного плана строительства, в том числе подготовительного периода, графика потребности в кадрах строителей, потребности во временных зданиях и сооружениях, энергоресурсах и воде.

проектная организация Москвы. Архитектурное проектирование объектов строительства, капитальной реконструкции крупных промышленных зданий

Проектирование промышленных зданий — будет качественно!

Проектирование генеральных планов территорий предприятий — будет удобно!

Проектирование общественных зданий — будет современно!

Проектирование объектов транспортного назначения — будет логично!

Реконструкция зданий и сооружений — будет быстро!

Оценка технического состояния предприятий — будет грамотно!

Подбор земельных участков для строительства – будет бесплатно!

«Аркос» – это компания, которая создает и реализует работы по промышленному и гражданскому строительству. Проектная организация «Аркос» – это блестящие кадры, которые обеспеченны техническими ресурсами, способные решать сложные задачи в заданные сроки.

В нашей компании заказывают:

• проектирование архитектурных объектов и зданий;
• реконструкцию;
• проект инженерных сетей, вентфасадов, металлоконструкций;
• осуществление связи с контролирующими инстанциями;
• утверждение разрешительной документации;
• изготовление технических заключений;
• создание проектов перепланировки, инженерных систем;
• предпроектные услуги;
• создание дизайна проекта промышленных зданий.

В чем наше главное преимущество?

В том, что каждый клиент получает проект по разумной цене, в котором максимально учтены пожелания заказчика. Для нас важно на высоком качественном уровне выполнить договор, минимизируя затраты клиента.

Наша организация объединяет в себе самые разные функции: проектные, монтажные, производственные, строительные, инженерно-технические, архитектурные, что приводит к быстрому и эффективному воплощению в жизнь любой задачи, поставленной заказчиком.

Выберите проектную компанию «Аркос» в качестве разработчика, застройщика, генерального подрядчика, и получите высокое качество услуг, с соблюдением действующих законодательных актов. Наши профессиональные расчеты – гарантия того, что реализация на практике будет осуществлена четко, грамотно и без проблем, с учетом современных норм, требований и тенденций.

«Аркос» — лучший выбор для воплощения в жизнь планов по созданию сооружений любой сложности! Звоните по нашим контактам для консультации!

Что такое организационный дизайн?

Организационная структура — это пошаговая методология, которая выявляет дисфункциональные аспекты рабочего процесса, процедур, структур и систем, корректирует их в соответствии с текущими бизнес-реалиями / целями и затем разрабатывает планы по внедрению новых изменений. Процесс направлен на улучшение как технической, так и кадровой стороны бизнеса.

Для большинства компаний процесс проектирования приводит к более эффективному организационному дизайну, значительному улучшению результатов (прибыльность, обслуживание клиентов, внутренние операции) и к сотрудникам, которые наделены полномочиями и привержены бизнесу.Отличительной чертой процесса проектирования является комплексный и целостный подход к организационным улучшениям, который затрагивает все аспекты жизни организации, поэтому вы можете достичь:

• Отличное обслуживание клиентов
• Повышенная доходность
• Снижение эксплуатационных расходов
• Повышенная эффективность и время цикла
• Культура целеустремленных и вовлеченных сотрудников
• Четкая стратегия управления и развития вашего бизнеса

По замыслу мы говорим об интеграции людей с основными бизнес-процессами, технологиями и системами.Хорошо спроектированная организация гарантирует, что форма организации соответствует ее цели или стратегии, отвечает задачам, создаваемым реалиями бизнеса, и значительно увеличивает вероятность того, что коллективные усилия людей увенчаются успехом.

По мере роста компаний и усложнения проблем во внешней среде бизнес-процессы, структуры и системы, которые когда-то работали, становятся препятствиями на пути к эффективности, обслуживанию клиентов, моральному духу сотрудников и финансовой прибыльности.Организации, которые периодически не обновляются, страдают от таких симптомов, как:

• Неэффективный рабочий процесс с отказами и этапами, не увеличивающими добавленную стоимость
• Избыточность усилий («у нас нет времени делать что-то правильно, но есть время, чтобы сделать это заново»)
• Фрагментарная работа, не заботящаяся о благе в целом (производство отгружает плохие детали, чтобы выполнить свои квоты)
• Незнание и ориентация на клиента
• Силосный менталитет и битвы за территорию
• Отсутствие собственности («Это не моя работа»)
• Скрывать и обвинять, а не выявлять и решать проблемы
• Задержки в принятии решений
• У людей нет информации или полномочий для решения проблем, когда и где они возникают
• Руководство, а не передовая линия, отвечает за решение проблем, когда что-то идет не так
• На то, чтобы что-то сделать, нужно много времени
• Системы плохо определены или усиливают неправильное поведение
• Недоверие между рабочими и руководством

Методология

Хотя процесс проектирования можно адаптировать к размеру, сложности и потребностям любой организации, он состоит из следующих этапов.

Устав процесса проектирования

Как руководители высшего звена вы собираетесь вместе, чтобы обсудить текущие бизнес-результаты, состояние организации, экологические требования и т. Д., А также необходимость начать такой процесс. Вы устанавливаете устав для процесса проектирования, который включает «аргументы в пользу изменений», желаемые результаты, объем, распределение ресурсов, сроки, участие, коммуникационную стратегию и другие параметры, которые будут определять проект.

(Иногда старшие команды могут пройти либо процесс стратегического планирования, либо процесс разработки исполнительной команды до начала инициативы по редизайну, в зависимости от того, насколько они ясны в своей стратегии и насколько хорошо они работают вместе как команда.)

Оценить текущее состояние бизнеса

Вы не хотите начинать вносить изменения, пока не получите хорошее представление о текущей организации. Используя нашу модель трансформации, мы обеспечиваем комплексную оценку вашей организации, чтобы понять, как она функционирует, ее сильные и слабые стороны, а также соответствие вашей основной идеологии и бизнес-стратегии. Процесс оценки поражает ясностью, которую он приносит лидерам и членам организации не только в отношении того, как организация работает в настоящее время, но и в отношении того, как различные части взаимосвязаны, ее общего состояния здоровья и, что наиболее важно, того, что необходимо сделать для внесения улучшений. .

Дизайн новой организации

Старшая команда (и / или другие лица, которые были приглашены для участия в процессе) смотрят в будущее и разрабатывают полный набор рекомендаций по проектированию для «идеального будущего». На высоком уровне этапы этого процесса включают следующее:

• Определение основного принципа организации. (Будете ли вы организовывать в первую очередь функции, процессы, типы клиентов, технологии, географию и т. Д.?)
• Оптимизация основных бизнес-процессов — тех, которые приводят к получению доходов и / или результатов для клиентов.
• Документирование и стандартизация процедур.
• Организация людей вокруг основных процессов. Определение численности персонала, необходимого для выполнения основной работы.
• Определение задач, функций и навыков. Каковы показатели эффективности для каждой функции / команды? Как они оцениваются и привлекаются к ответственности?
• Определение потребностей в помещениях, планировке и оборудовании различных групп и отделов организации.
• Определение ресурсов поддержки (финансы, продажи, HR и т. Д.)), предназначение, укомплектование персоналом и т. д. и где они должны быть расположены.
• Определение структуры управления, обеспечивающей стратегическую, координационную и операционную поддержку.
• Совершенствование систем координации и развития (прием на работу, обучение, компенсация, обмен информацией, постановка целей и т. Д.).

В какой-то момент процесс проектирования трансформируется в планирование перехода, когда устанавливаются критические даты внедрения и создаются конкретные, конкретные планы действий для реализации нового дизайна.И ключевая часть этого шага включает сообщение о прогрессе другим членам организации. Разработан коммуникационный план, который знакомит людей с происходящим. Образование приносит осведомленность, а включение каждого человека приносит начало приверженности.

Реализовать проект

Теперь задача оживить дизайн. Люди организованы в естественные рабочие группы, которые проходят обучение новому дизайну, навыкам работы в команде и созданию новой команды. Осваиваются новые рабочие роли и устанавливаются новые отношения внутри подразделения и за его пределами.Переставлены оборудование и помещения. Изменяются и корректируются системы вознаграждений, системы показателей, обмена информацией, принятия решений и управления. Кое-что из этого можно сделать быстро. Некоторые могут потребовать более подробной информации и быть реализованы в течение более длительного периода времени.

Пример:

Несколько лет назад мы работали с компанией, занимающейся алюминиевой промышленностью. Компания осознала, что они становятся бюрократическими и невосприимчивыми к потребностям своих клиентов.После периода оценки сильных и слабых сторон существующей организации они прошли процесс организационной перестройки, в ходе которого они организовали функции фронт-офиса, чтобы стать более совместными и ориентированными на клиентов. Диаграммы ниже в общих чертах иллюстрируют это изменение.

Предпроектный рабочий процесс

Рабочий процесс после проектирования

Первая диаграмма иллюстрирует тенденцию большинства людей в организациях мыслить изолированно и организовывать людей в соответствии с схожестью их функций.

Вторая диаграмма иллюстрирует, как компания переопределила структурные границы, чтобы стать более многофункциональной на начальном этапе своего бизнеса. Они объединили людей из нескольких отделов в команды, которые взяли на себя полную ответственность за управление заказами клиентов. Компания смогла улучшить свои общие счета по основной линейке продуктов на 50% и увеличить маржу на 25%.

Конечно, эта диаграмма значительно упрощает все проектные решения, в том числе улучшения рабочего процесса и поддержки системы, а также роли руководителей и других вспомогательных функций в новой организации.Но это дает вам представление о видах интеграции и улучшенного сотрудничества, которые могут возникнуть в результате организационного проектирования.

Сводка

Такой подход к редизайну приводит к значительному повышению качества, обслуживания клиентов, сокращению времени цикла, снижению текучести кадров и невыходов на работу, повышению производительности с 25 до не менее 50% и т. Д. Хорошая новость заключается в том, что его можно использовать практически в любом типе и размер бизнеса. Продолжительность времени, необходимого для завершения редизайна, зависит от характера, размера и ресурсов организации.Крупные и сложные проекты редизайна могут быть выполнены в течение нескольких дней. Небольшим организациям требуется гораздо меньше времени и ресурсов.

10 принципов организационного дизайна

Мировой производитель электроники, казалось, жил в состоянии постоянной реорганизации. Внедрение новой линейки устройств связи для азиатского рынка потребовало переориентации функций продаж, маркетинга и поддержки. Переход на облачные бизнес-приложения потребовал изменений в ИТ-организации.Всего за 10 лет оно реорганизовывалось шесть раз.

Однако неожиданно для компании возникла другая проблема. В связи с появлением новых технологий, которые вошли в эту категорию, и резким изменением ожиданий клиентов, генеральный директор решил перейти от бизнес-модели, основанной на продуктах, к модели, ориентированной на клиента. Это означало еще одну реорганизацию, но уже другую. Это должно было выйти за рамки смещения линий и прямоугольников в организационной диаграмме. Это должно было бы изменить самые фундаментальные строительные блоки компании: то, как люди в компании принимали решения, применяли новое поведение, вознаграждали за работу, согласовывали обязательства, управляли информацией, понимали эту информацию, распределяли ответственность и были связаны друг с другом.У руководства не только не было полноценного плана — они не знали, с чего начать.

Эта ситуация становится все более типичной. В ходе 18-го ежегодного опроса генеральных директоров, проведенного PwC в 2014 году, многие руководители ожидали серьезных сбоев в их бизнесе в течение следующих пяти лет в результате глобальных тенденций. Одна из таких тенденций, которую назвали 61% респондентов, — это усиление конкуренции. Такая же доля респондентов предвидела изменения в поведении клиентов, вызывающие сбои.Пятьдесят процентов заявили, что ожидают изменений в каналах распределения. Стремясь опережать эти тенденции, генеральные директора осознают необходимость изменения структуры своей организации. Но для того, чтобы этот редизайн увенчался успехом, компания должна вносить изменения настолько эффективно и безболезненно, насколько это возможно, таким образом, чтобы это соответствовало ее стратегии, воодушевляло сотрудников, создавало отличительные возможности и облегчало привлечение клиентов.

Сегодня средний срок пребывания в должности генерального директора глобальной компании составляет около пяти лет.Следовательно, крупная реорганизация, скорее всего, произойдет только один раз в течение срока полномочий этого лидера. Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Генеральный директор должен провести реорганизацию правильно с первого раза; у него или нее не будет второго шанса.

Несмотря на то, что все компании индивидуальны и не существует определенной формулы для определения подходящего дизайна для вашей организации, мы определили 10 руководящих принципов, которые применимы к каждой компании.Они были разработаны в результате многолетних исследований и практики в PwC и Strategy & с использованием изменений в организационной структуре для повышения эффективности более чем 400 компаний в разных отраслях и регионах. Эти фундаментальные принципы указывают путь лидерам, стратегии которых требуют организации иного типа, чем та, которая у них есть сегодня.

1. Объявить амнистию за прошлое. Дизайн организации должен начинаться с корпоративной саморефлексии: какова ваша цель? Как вы измените ситуацию для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что будет отличать вас от других сейчас и в будущем? Какие отличительные возможности позволят вам реализовать ваше ценностное предложение в течение следующих двух-пяти лет?

Для многих руководителей бизнеса ответ на эти вопросы означает выход за пределы зоны комфорта.Вы должны задать смелое направление, направить организацию к этой цели и соответственно расставить приоритеты во всем, что вы делаете. Очень важно придерживаться дальновидного взгляда.

Мы видели, что изрядное количество инициатив по организационному дизайну не имело никакого значения, потому что высшее руководство было увлечено обсуждением плюсов и минусов старой организации. Избежать этой ситуации можно, объявив «амнистию за прошлое». Все вместе четко решите, что вы не будете ни обвинять, ни пытаться оправдать существующий дизайн или какие-либо организационные замыслы прошлого.Время двигаться дальше. Такое заявление может показаться простым, но оно удивительно эффективно для сохранения внимания к новой стратегии.

2. Дизайн с «ДНК». Дизайн организации может показаться излишне сложным; Однако правильная структура может помочь вам расшифровать и расставить приоритеты для необходимых элементов. Мы определили восемь универсальных строительных блоков, которые актуальны для любой компании, независимо от отрасли, географии или бизнес-модели. Эти строительные блоки будут элементами, которые вы собираете вместе для своего дизайна ( см. Приложение 1 ).

Блоки естественным образом делятся на четыре дополнительные пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента. Решения сочетаются с нормами (определяющими, как люди действуют), мотиваторами с обязательствами (определяющими факторами, которые влияют на отношение людей к своей работе), информацией с установками (определяющей, как они обрабатывают знания и смысл) и структурой с сетями (определяющей то, как они соединять). Используя эти элементы и учитывая изменения, необходимые для каждой дополняющей пары, вы можете создать дизайн, который объединит все ваше предприятие, а не разделяет его.

У вас может возникнуть соблазн внести изменения во все восемь строительных блоков одновременно. Но слишком много вмешательств одновременно могут взаимодействовать неожиданным образом, что приводит к нежелательным побочным эффектам. Выберите небольшое количество изменений (максимум пять), которые, по вашему мнению, окажут наибольшее первоначальное влияние. Даже несколько изменений могут включать множество вариаций. Например, дизайн мотиваторов может варьироваться от одной функции к другой. На продавцов может сильнее влиять денежное вознаграждение, тогда как сотрудники отдела НИОКР могут отдать предпочтение модели карьеры с возможностями для самостоятельных проектов, внешнего сотрудничества и обучения.

3. Закрепляйте конструкцию в последнюю очередь, а не в первую очередь. Руководители компаний знают, что их текущая организационная структура не обязательно отражает то, как дела идут, — это в лучшем случае смутное приближение. Тем не менее, они все еще могут попасть в общую ловушку: думать, что изменение структуры их организации решит проблемы их бизнеса.

Мы не можем их винить — в конце концов, организационная структура, по-видимому, является самым мощным средством коммуникации. Он также имеет эмоциональный вес, поскольку определяет отношения, которые люди могут любить или ненавидеть.Но иерархия компании, особенно когда изменения в организационной диаграмме производятся изолированно от других изменений, имеет тенденцию возвращаться к своему предыдущему равновесию. Вы можете значительно удалить уровни управления и временно снизить затраты, но слишком скоро уровни снова появятся, и краткосрочные выгоды исчезнут.

При редизайне организации вы не настраиваете новую форму для организации сразу. Вы планируете последовательность действий, которые уведут компанию из прошлого в будущее.Структура должна быть последним, что вы меняете: вершиной, а не краеугольным камнем этой последовательности. В противном случае изменение не сохранится.

Недавно мы увидели ценность этого подхода на примере производителя промышленных товаров. В прошлом он проводил реорганизации, которые были сосредоточены почти исключительно на структуре, но так и не добились того улучшения эффективности, которого ожидали руководители. Затем ставки выросли: из Азии вышли быстрорастущие конкуренты, технологический прогресс сократил производственные циклы, и появились новые бизнес-модели, которые обошли дистрибьюторов.На этот раз вместо того, чтобы перерисовывать линии и прямоугольники, компания стремилась понять организационные факторы, которые замедляли ее реакцию в прошлом. Были проблемы в том, как принимались и выполнялись решения, и как передавалась информация. Таким образом, первые изменения в последовательности касались этих строительных блоков: устранение непродуктивных собраний (информация), уточнение ответственности в матричной структуре (решения и нормы) и изменение способа вознаграждения людей (мотиваторы).К тому времени, когда компания была готова скорректировать организационную структуру, большинство проблемных факторов было устранено.

4. Максимально используйте лучшие таланты. Талант — критический, но часто упускаемый из виду фактор, когда речь идет о дизайне организации. Вы можете предположить, что личность и способности существующих членов исполнительной команды не сильно повлияют на дизайн. Но на самом деле вам нужно проектировать должности, чтобы максимально использовать сильные стороны людей, которые будут их занимать. Другими словами, учитывайте технические навыки и управленческую хватку ключевых людей и убедитесь, что эти лидеры оснащены для содействия сотрудничеству и расширению прав и возможностей, необходимых для людей ниже их.

Вы должны убедиться, что существует связь между необходимыми вам способностями и вашим лидерским талантом. Например, если вы организуете бизнес на основе инноваций и способности быстро реагировать на изменения на рынке, человеку, выбранному в качестве директора по маркетингу, потребуется разносторонний опыт. Кто-то с обычным маркетинговым опытом, чьи основные навыки сосредоточены на низкой цене и широком распространении, может быть некомфортно в этой роли. Иногда вы можете компенсировать недостаток навыков через других членов команды.Если финансовый директор является отличным техническим специалистом, но у него мало лидерской харизмы, вы можете уравновесить его или ее с главным операционным директором, который преуспевает в публичных аспектах своей роли, таких как общение с аналитиками.

Собирая команду руководителей для реализации своей стратегии, ищите оптимальный диапазон контроля — количество прямых подчиненных — для ваших руководящих должностей. Исследование Гарвардской школы бизнеса, проведенное доцентом Джули Вульф, показало, что за последние два десятилетия генеральные директора удвоили свой контроль.Хотя у многих руководителей семь прямых подчиненных, универсального магического числа не существует. Для генеральных директоров оптимальный объем контроля зависит от четырех факторов: срок полномочий генерального директора на данный момент, степень перекрестного сотрудничества между бизнес-единицами, уровень активности генерального директора, посвященной чему-то, кроме работы с прямыми подчиненными, и от того, является ли генеральный директор также Председатель правления. (Мы создали диагностику диапазона контроля уровня C, чтобы помочь определить ваш целевой диапазон.)

5. Сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать. Составьте список того, что сдерживает вашу организацию: дефицит (то, что вы постоянно находите в дефиците) и ограничения (вещи, которые постоянно замедляют вас). Анализ реальных ограничений помогает гарантировать, что вы сможете реализовать и поддерживать новый организационный дизайн.

Например, подумайте о последствиях, с которыми вы могли бы столкнуться, если бы 20 процентов людей, которые обладали наибольшими знаниями и опытом в создании и маркетинге ваших основных продуктов — ваших талантов на запуск продукта — были привлечены на три года к проекту регулирования.Как эта нехватка талантов повлияет на ваши возможности по запуску продукта, особенно если она связана с выявлением и принятием мер в соответствии с информацией о потребителях? Как вы могли бы компенсировать этот дефицит? Удвоение внимания к типичной нехватке или тому, что «недостаточно хорошо», помогает определить приоритеты изменений в модели вашей организации. Например, вы можете построить центр передового опыта по запуску продукта, чтобы справиться с типичной нехваткой людей, которые знают, как выполнить эффективный запуск.

Ограничения вашего бизнеса, такие как нормативные требования, нехватка поставок и изменения потребительского спроса, могут быть вам неподконтрольными.Но не увязайте в попытках изменить то, что вы не можете изменить; вместо этого сосредоточьтесь на изменении того, что вы можете. Например, если ваша компания является глобальным производителем упакованных потребительских товаров, вы можете сначала отдать предпочтение единой структуре с четкими правами принятия решений в отношении брендинга, политик и руководств по использованию, потому что это более эффективно в глобальном брендинге. Но если потребительские вкусы к вашему продукту во всем мире различаются, вам может быть лучше со структурой, которая делегирует право принятия решений руководителю местного бизнеса.

6. Содействовать подотчетности. Создайте свою организацию так, чтобы людям было легко нести ответственность за свою часть работы, не подвергаясь микроменеджменту. Убедитесь, что права на принятие решений ясны и что информация быстро и четко перетекает от исполнительного комитета к бизнес-подразделениям, функциям и отделам. Наше исследование подчеркивает важность этого фактора: мы проанализировали десятки компаний с сильным исполнением и обнаружили, что среди формальных строительных блоков права на информацию и принятие решений оказали наибольшее влияние на улучшение выполнения стратегии.Они примерно в два раза мощнее, чем структура организации или ее мотиваторы ( см. Приложение 2 ).

Мировой производитель электроники боролся с медленным исполнением и отсутствием ответственности. Для решения этих проблем была создана матрица, позволяющая выявить тех, кто принял важные решения за последние несколько лет. Затем он использовал матрицу для определения четких прав принятия решений и мотиваторов, более соответствующих желаемым целям компании. Директора по продажам были привлечены к ответственности перед дилерами в своем регионе и оценивались с точки зрения показателей продаж этих дилеров.Это поощряло владение и высокую производительность с обеих сторон и привлекало критически важные, но ранее изолированные группы, такие как гарантийная функция производителя. Компания реализовала эти новые права принятия решений путем создания необходимых бюджетных органов, форумов для принятия решений и обмена информацией.

Когда установлены права на принятие решений и мотиваторы, может возникнуть подотчетность. Постепенно люди привыкают выполнять взятые на себя обязательства, не подвергаясь формальному принуждению.Даже после того, как это станет частью корпоративной культуры, эту новую ответственность необходимо постоянно развивать и продвигать. Он не выдержит, если, например, новые сотрудники компании не соблюдают взятые на себя обязательства, или если стимулы изменятся таким образом, что подорвут желаемое поведение.

7. Тестируйте умеренно, если вообще проводите. Одна из распространенных ошибок — поиск лучших практик. Теоретически может быть полезно отслеживать, что делают конкуренты, хотя бы для того, чтобы помочь вам оптимизировать собственный дизайн или выявить проблемы, требующие внимания.Но на практике у этого подхода есть несколько проблем.

Во-первых, он игнорирует уникальную систему возможностей вашей организации — сильные стороны, которые есть только у вашей организации, что дает результаты, с которыми другие не могут сравниться. Вам и вашему конкуренту вряд ли понадобятся одни и те же отличительные способности, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, две банки могут выглядеть одинаково на поверхности; у них могут быть филиалы по соседству в нескольких местах. Но первым может быть национальный банк, обслуживающий миллениалов, которых привлекают низкие затраты и инновационные функции онлайн-банкинга.Другой может быть регионально ориентированным, обслуживать более старую клиентскую базу и уделять особое внимание связям с общественностью и индивидуальному обслуживанию клиентов. Эти разные ценностные предложения потребуют разных возможностей и трансформируются в разные организационные конструкции. Национальный банк может быть организован в первую очередь по клиентскому сегменту, что упростит инвестирование в единую передовую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в первую очередь по географическому принципу, с назначением менеджеров для улучшения отношений с местными лидерами и предприятиями.Если вы протестируете неверный пример, скопированная организационная модель только отбросит вас назад.

Во-вторых, даже если вы придерживаетесь той же стратегии, что и конкурент, кто может сказать, что его организация хорошо соответствует его стратегии? Если у вашего конкурента другая система ценностных предложений или возможностей, чем у вас, использование ее для сравнения ваших собственных результатов будет ошибкой.

Если вы чувствуете, что вам необходимо провести сравнительный анализ, сосредоточьтесь на нескольких избранных элементах, а не пытайтесь быть лучшим в своем классе во всем, что связано с вашей отраслью.Ваш выбор компаний, которым следует следовать, и показателей, которые нужно отслеживать и анализировать, должен точно соответствовать возможностям, которые вы определили в качестве приоритетных при определении своего будущего курса. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, вы можете оценить степень, в которой ведущие компании в этом регионе предоставляют местным офисам право принимать решения о поставках или распространении.

8. Пусть «линии и прямоугольники» соответствуют целям вашей компании. Для каждой компании существует оптимальная модель иерархических отношений — золотая середина.Для каждой компании это не одно и то же; он должен отражать выбранную вами стратегию и поддерживать критически важные возможности, отличающие вашу компанию. Это означает, что правильная структура для одной компании не будет такой же, как правильная структура для другой, даже если они работают в одной отрасли.

В частности, продумайте свою цель при проектировании диапазонов элементов управления и слоев в организационной диаграмме. Они должны быть достаточно последовательными во всей организации.

Часто можно ускорить поток информации и повысить подотчетность за счет сокращения слоев.Но если структура станет слишком плоской, вашим лидерам придется контролировать огромное количество людей. Вы можете высвободить время руководства, добавив сотрудников, но если пирамида станет слишком крутой, будет трудно получить четкие сообщения снизу вверх. Так что примите во внимание характер вашего предприятия. Требует ли работа в вашей компании пристального надзора? Какую роль играют технологии? Насколько активно сотрудничество? Насколько далеко люди расположены географически и какой стиль управления они предпочитают?

В call-центре 15 или 20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что работа рутинная и в значительной степени автоматизирована.Команде по внедрению корпоративного программного обеспечения, состоящей из специалистов, специализирующихся на умственных трудах, потребуется более узкий круг контроля, например от шести до восьми сотрудников. Если люди регулярно берут на себя сложные задания и широко участвуют в принятии решений, у вас может быть более узкая иерархия — больше менеджеров, управляющих только несколькими людьми, вместо того, чтобы назначать менеджеров с большим количеством прямых подчиненных.

9. Подчеркните неформальность. Формальные элементы, такие как структура и информация, привлекательны для компаний, потому что они материальны.Их легко определить и измерить. Но это только половина дела. Многие компании передают права на принятие решений, переделывают организационную структуру или создают системы обмена знаниями, но не получают ожидаемых результатов.

Это потому, что они игнорировали более неформальные, нематериальные строительные блоки. Нормы, обязательства, образ мышления и сети имеют важное значение для достижения цели. Они представляют (и влияют) на то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные активы не синхронизированы друг с другом или с более осязаемыми строительными блоками, организация дает сбой.

В одной технологической компании было обычной практикой проводить несколько «встреч перед собранием» и «встреч после собрания». Другими словами, конструктивные обсуждения и планирование происходили вне официальных презентаций, известных как «официальные встречи». Компания долгое время полагалась на свои неформальные сети, потому что людям требовались обходные пути для многих официальных правил. Теперь, в рамках редизайна, руководители компании восприняли ее неформальный характер, приняв новые права и нормы принятия решений, которые позволили компании двигаться более плавно, и в максимально возможной степени отказались от официальных каналов.

10. Развивайте свои сильные стороны. Перестройка организации — одна из самых сложных задач для генерального директора или руководителя подразделения, особенно если он или она обвиняются в исправлении плохо работающей компании. Но всегда есть сильные стороны, которые можно использовать в существующих практиках и культуре. Предположим, например, что у вашей компании есть норма приверженности, ориентированной на клиента. Сотрудники готовы делать все возможное для клиентов, когда их к этому призывают.Они выполняют работу вне рамок или с опережением графика, часто потому, что сочувствуют проблемам, с которыми сталкиваются клиенты. Вы можете привлечь внимание к этому поведению, создав группы, чтобы обсудить его, и подкрепить это поведение, вознаграждая его более формальными стимулами. Это поможет распространить его по всей компании.

Возможно, у вашей компании есть четко определенные права принятия решений, в которых каждый человек имеет хорошее представление о решениях и действиях, за которые он или она несет ответственность. Тем не менее, в вашем текущем организационном дизайне они могут быть не сосредоточены на правильных вещах.Вы можете использовать эту строгую подотчетность и перенаправлять людей к правильным решениям в поддержку новой стратегии.

Заключение

Стратегия и опрос 2014 года показали, что 42 процента руководителей считают, что их организация не соответствует стратегии, и что части организации сопротивляются ей или не понимают ее. Если для вашей компании это знакомая проблема, принципы, изложенные в этой статье, могут помочь вам разработать организационную структуру, которая поддерживает ваши наиболее отличительные способности и более эффективно поддерживает вашу стратегию.

Перестройка вашей организации в соответствии с вашей стратегией — это проект, которым может руководить только высшее руководство компании, подразделения или предприятия. Хотя для генерального директора нецелесообразно управлять повседневными деталями, высший руководитель компании должен постоянно присутствовать, чтобы проработать основные проблемы и альтернативы, сосредоточить команду дизайнеров на будущем и нести ответственность за переход. в новую организацию. Генеральный директор также задаст тон будущим обновлениям: изменения в технологиях, предпочтениях клиентов и другие факторы, влияющие на вашу деятельность, будут постоянно проверять вашу бизнес-модель.

Эти 10 фундаментальных принципов могут служить ориентирами для любой реорганизации, большой или маленькой. Вооружившись этими коллективными уроками, вы сможете избежать типичных ошибок и найти правильный план для своего бизнеса.

Переиздание № 00318

Профилей авторов:

• Гэри Л. Нилсон — старший партнер компании Strategy & из Чикаго. Он фокусируется на операционных моделях и организационных преобразованиях.
• Хайме Эступинян — партнер компании Strategy &, штаб-квартира которой находится в Нью-Йорке.Он специализируется на стратегической трансформации потребителей и организации в отрасли здравоохранения.
• Бхушан Сетхи является партнером PwC Advisory Services. Он живет в Нью-Йорке и возглавляет отдел финансовых услуг сети PwC и меняет практику.

Что такое организационный дизайн? — Организация (пере) Дизайн

«Дизайн организации» включает в себя создание ролей, процессов и структур для обеспечения реализации целей организации.

Некоторые люди связывают организационный дизайн с механическим расположением должностей и линий отчетности на организационной диаграмме.

Это, безусловно, правда, что организационные дизайнеры также должны определить вертикальную структуру, включая порядок подчинения.

Однако организационный дизайн — это гораздо больше, чем «боксология».

Проблемы организационного дизайна часто являются одними из самых сложных проблем, с которыми сталкиваются руководители. Чтобы найти правильный дизайн, часто требуется новое решение дилеммы.А решения, принимаемые в отношении формальной структуры, ролей и процессов, напрямую влияют на работу и карьеру сотрудников, а также на способность фирмы реализовывать свои стратегические цели.

В процессе реорганизации организации можно рассматривать элементы на различных уровнях:

• Общая организационная «архитектура» (например, корпоративный уровень, роль штаб-квартиры по сравнению с бизнес-сферами в большой фирме и т. Д.)
• Дизайн бизнес-направлений и бизнес-единиц в рамках более крупной фирмы
• Дизайн отделов и других подразделений внутри бизнес-единицы
• Дизайн отдельных ролей

Область организационного дизайна находится на пересечении стратегии, операций, права и управления персоналом.

1. Важной движущей силой организационного дизайна является стратегия организации , но дизайн организации также может в значительной степени определять, какие стратегии мы можем сформировать в первую очередь.

2. Как правило, мы должны пытаться согласовать организацию с рабочими процессами — так что существует тесная связь между операциями , и структурой организации.

3. На структуру организации также влияют законов, постановлений и принципов управления , принятых в отраслевом секторе.

4. И последнее, но не менее важное: организационная структура в основном составляет около человек . Люди занимают роли, определенные в процессе проектирования организации. Люди участвуют в процессах проектирования, а также влияют на дизайн многими прямыми и косвенными способами.

Вам нужна дополнительная информация?

Вы пришли в нужное место! В этом блоге я освещаю множество различных аспектов организационного дизайна, в том числе лучший процесс для оценки существующей организации и разработки новой организационной модели.

Вы можете просмотреть архив предыдущих сообщений здесь. (всего более 100 постов). Если вы хотите получать обновления из этого блога, подпишитесь, указав свое имя и адрес электронной почты ниже.

Если вы хотите более глубоко понять эту тему, взгляните на мою книгу или статьи, которые я написал.

Вместе с двумя коллегами я разработал новый программный инструмент для организационного проектирования. Это поможет вам отобразить текущую организацию и определить организационную модель, которая минимизирует затраты на координацию.Дополнительную информацию можно найти на веб-странице Reconfig.

Организационный дизайн: полное руководство

Организационный дизайн — это не только наука, но и искусство. Процесс создания системы, в которой люди могут работать вместе для достижения общих целей, очень сложен, и нет единого способа сделать это правильно. В этой статье мы объясним, что такое организационный дизайн, что движет организационным дизайном, как проектировать организацию и как можно измерить эффективный дизайн с точки зрения организационной эффективности.Давайте нырнем!

Содержание
Что такое организационная структура? Определение
Пять принципов организационного дизайна
Пять факторов, влияющих на организационный дизайн
Организационная эффективность
Заключение
Часто задаваемые вопросы

Что такое организационная структура? Определение

Начнем с технического определения: организационная структура — это управление и выполнение стратегического плана организации. Это означает, что стратегия организации определяет оптимальный организационный дизайн.Кроме того, это также означает, что на самом деле нет никаких передовых методов организационного проектирования. Организационный дизайн — это скорее создание наилучшего соответствия между стратегическим выбором организации и организационной структурой.

Это показано на рисунке ниже. Организационный дизайн определяется стратегическим направлением компании, также известным как видение, миссия и цели компании. Это приводит к стратегиям, которые компания использует в конкурентной борьбе, и реализуется через организационный дизайн.

Например, компания A работает на устоявшемся рынке и стремится сохранить свои позиции. У этой компании будет недорогая стратегия лидерства, ориентированная на эффективность. Что касается организационной структуры, эта компания будет иметь сильную централизованную власть, жесткий контроль и множество стандартных операционных процедур.

Компания B — инновационная и быстрорастущая организация, делающая упор на обучение. У этой компании будет более гибкий и гибкий дизайн, гораздо более децентрализованная структура, свободный контроль, сотрудники будут работать напрямую с клиентами и будут вознаграждены за творческий подход и готовность к риску.

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

HR-метрики для организации

Шпаргалка по разработке

Организационное развитие — это критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных показателей HR. Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации к изменениям.

Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку по метрикам

В компании A принятие риска и неудача наказываются, в то время как в компании B это с большей вероятностью будет вознаграждено, оценено, и уроки провалившегося проекта будут использованы как ступенька для нового проекта.

Различия в организационной структуре между компанией A и компанией B.

5 принципов организационного дизайна

Одна из самых сложных вещей в организационном дизайне — это то, что мы проектируем. Очевидный ответ — «организация». Однако что именно мы разрабатываем в организации? Вот здесь-то и проявляются пять принципов организационного дизайна.

Отправной точкой для этого является книга Гулда и Кэмпбелла «Создание эффективных организаций».Гулд и Кэмпбелл предлагают пять принципов организационного дизайна. Организационный дизайн — это борьба между этими пятью принципами. У каждого принципа есть своя проверка, чтобы увидеть, верна ли текущая ситуация.

Это будет немного сложно, так что держитесь! Позже мы сделаем это более конкретным на различных примерах.

1. Принцип специализации . Этот принцип гласит, что должны существовать границы для поощрения развития специальных навыков.Здесь проверяется, имеют ли какие-либо специализированные культуры, которые должны отличаться от остальной части организации, достаточную защиту от влияния доминирующей культуры.
2. Принцип координации . Этот принцип гласит, что выполняемые действия должны координироваться в одном подразделении. Это подразделение может быть бизнес-подразделением, бизнес-функцией, (горизонтально координирующим) оверлейным подразделением, суб-бизнесом, основным ресурсным подразделением, совместно используемым сервисным подразделением, проектным подразделением или родительским подразделением.Здесь проверяется, нужна ли координация между отделами, что трудно сделать. Эти «сложные звенья» представляют собой звенья, где нормальная работа в сети не обеспечивает преимуществ координации. В этом случае следует облегчить координацию или возложить ответственность на одно подразделение. Как мы покажем ниже, в организационном дизайне можно использовать множество различных единиц.
3. Принцип знаний и компетентности . Этот принцип гласит, что обязанности должны быть распределены между человеком или командой, которые лучше всего подходят для их выполнения.Это означает, что задачи сохраняются на более высоких уровнях в зависимости от их знаний и конкурентного преимущества. Если это не так, они должны занимать более низкое положение в организации.
   Это означает, что генеральный директор не должен участвовать в принятии всех решений — особенно в решениях, в которых участвуют специалисты с гораздо более глубокими знаниями в предметной области. Генеральный директор готов увидеть общую картину и сбалансировать сложные решения, которые влияют на организацию и стратегию.
4. Принцип контроля и обязательств .Этот принцип заключается в эффективном контроле, с одной стороны, при сохранении вовлеченности и приверженности, с другой. Это всегда баланс. Тест здесь заключается в том, чтобы иметь процесс контроля, согласованный с ответственностью подразделения, рентабельный в реализации и мотивирующий людей в этом подразделении.
   Это означает, что генеральный директор не принимает решение о покупке клавиатуры за 30 долларов — это сильно демотивирует, и в организации следует снизить контроль над такими небольшими расходами, чтобы в любом случае можно было адаптироваться.
5. Принцип инноваций и адаптации . Этот принцип гласит, что организационные структуры должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к постоянно меняющемуся миру. Проверка здесь заключается в том, что организационная структура поможет в разработке новых стратегий и адаптации к будущим изменениям. Позже в этой статье мы рассмотрим пример организации, которая не смогла адаптироваться к быстро меняющейся среде, что нанесло ущерб ее внутренним процессам и прибыли.

В этой организационной структуре центральное головное подразделение обеспечивает ценность для связанных бизнес-подразделений (например,g., брендинг, культура и стандарты, координация), связанных с различными бизнес-единицами (например, производство, исследования и разработки, продажи), общими сервисными единицами (например, HR и IT), проектными единицами и совместными оверлейными единицами, нацеленными на обслуживание конкретного клиента группы .

На эти пять принципов влияют различные факторы внутренней и внешней среды организации. Ранее мы говорили о стратегии. Вышеупомянутая компания А нацелена на сохранение своей доли на рынке и оптимизацию прибыли.Эта компания выиграет от (1) более высокой специализации для снижения неэффективности, (2) более низкой координации, (3 и 4) большей ответственности и контроля в организации и (5) более жесткой организационной структуры.

Эти пять принципов позволяют проектировщику организации (пере) проектировать и согласовывать организацию с ключевыми факторами, влияющими на структуру организации.

Сертификат организационного развития Положительный вывод
Organizational Change Развивайте навыки для внедрения интервенций OD и используйте принципы OD для улучшения вашей организации.Онлайн и самостоятельная работа

Загрузить программу

Пять факторов, влияющих на организационную структуру

Есть пять факторов, которые сильно влияют на структуру организации. Эти факторы:

1. Стратегия . Стратегия диктует стратегические приоритеты организации. Это наиболее важный фактор, влияющий на организационную структуру и дизайн.
2. Окружающая среда . Окружающая среда, в которой работает компания, влияет на ее стратегию, но также определяет ее позицию.В быстро меняющейся среде организация должна разрабатывать дизайн для большей гибкости или адаптируемости, в то время как в стабильной среде организация может оптимизировать для повышения эффективности.
3. Технологии . Информационные технологии — это ключевой инструмент для принятия решений. Состояние ИТ также влияет на организационный дизайн. При наличии систем и принятии решений на основе данных организационная структура и дизайн, включая возможность иерархического управления, будут отличаться от организации, где большая часть данных хранится в неорганизованных таблицах Excel.
4. Размер и жизненный цикл . Размер и жизненный цикл организации также влияют на организационную структуру и дизайн. Когда дело доходит до дизайна, компания из 20 человек сталкивается с совершенно другими проблемами, нежели компания из 200 000 человек.
5. Культура . Организационная культура — еще один ключевой элемент, который влияет на организационную структуру и дизайн, и, наоборот, дизайн также влияет на культуру.

Пять факторов, влияющих на структуру организации Принципы

Когда организация структурирована и спроектирована таким образом, чтобы соответствовать ее целям, это приводит к организационной эффективности.Организационная эффективность включает в себя получение ресурсов, за которые компания конкурирует (т. Е. У компании есть возможности быть конкурентоспособными), эффективность (т. Е. Оптимизацию ресурсов, необходимых для достижения целей, что означает плавный операционный процесс с небольшими потерями) и результативность (т. Е. достижение стратегической цели).

В следующем разделе мы рассмотрим каждый из этих пяти факторов, объясняя, как они влияют на структуру организации.

1. Стратегия

Организационная стратегия — самая важная отправная точка для организационной структуры и дизайна.Объяснение того, как создается стратегия, выходит за рамки данной статьи — у нас есть отличная статья о стратегии управления персоналом на случай, если вы захотите это проверить.

Майкл Э. Портер предположил, что организации могут конкурировать за счет более низких затрат или за счет способности предлагать отличительные продукты и услуги по более высокой цене. Второй шаг — определить, имеет ли организация узкую или широкую сферу деятельности. Это означает, что организация конкурирует либо во многих, либо в отдельных сегментах клиентов.

В результате была разработана структура конкурентных стратегий Портера, в которой определены четыре конкурентные стратегии: лидерство по затратам, фокусирование на затратах, дифференциация и целенаправленная дифференциация.

Различные стратегии оправдывают различную организационную структуру. Например, возьмем компанию по продаже напитков, которая продает виски премиум-класса. Основное внимание здесь уделяется определенному сегменту рынка (состоятельные потребители, пьющие виски) со стратегиями дифференциации, включающими сильный брендинг.

В этой организации производство может быть специализированным бизнес-подразделением, сосредоточенным на одном: производстве специализированного технологического продукта для ди-джеев.Производственный отдел имеет некоторую специализацию, но настоящие инновации происходят в рамках специализированных продуктовых групп, в которых НИОКР и маркетинг находятся в постоянном контакте с клиентами для разработки новых функций и продуктов, необходимых рынку.

HR 2025

Оценка компетентности

Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!

Начать бесплатную оценку

Точно так же продажи и маркетинг — это бизнес-единицы.У них есть разные, координируемые, горизонтально координируемые оверлейные блоки под ними — например, брендинг и спонсорство, цифровой маркетинг, связи с общественностью, видео / мультимедиа. Эти подразделения тесно сотрудничают друг с другом и постоянно находятся в контакте с рынком, что ведет к высокой координации. Специалисты несут высокую ответственность, и, хотя существует формальная процедура одобрения маркетинговых кампаний, многие кампании проводятся в децентрализованных проектных группах, которые состоят из людей из нескольких оверлейных подразделений, которые часто общаются друг с другом, поскольку рынок представляет собой нишевый рынок, в котором маркетинг должен быть хорошо скоординирован.

Сравните это с недорогой стратегией лидерства с широкими целевыми затратами. В качестве примера возьмем предприятие по производству мыла. Они производят сотни мыла — и хотя они занимаются маркетингом и продажами в розничных магазинах некоторых из своих линий, большая часть мыла производится для сторонних брендов. Организационная структура очень разрозненна, и не ожидается, что она изменится.

Когда мы применяем это к пяти принципам организационного дизайна, мы видим: (1) высокая специализация между производством и продажами, (2) требуется низкая координация, (3 и 4) знания и контроль находятся на относительно высоком уровне в организации и есть (5) требуется небольшое сотрудничество между отделами.Действительно, когда вводится новая линия по производству мыла, подробности доводятся до производственного отдела, и после нескольких пробных запусков компания собирается производить это мыло на долгие годы.

2. Окружающая среда

Окружающая среда также влияет на организационную структуру и дизайн. Промышленность, сырье, (рынок труда), (международное) государственное и социокультурное влияние — все это в разной степени формирует требуемый дизайн.

Самым важным фактором является экологическая стабильность.На экологическую стабильность влияют два параметра:

• Простое-сложное измерение . Это относится к степени, в которой внешние факторы влияют на организацию и конкуренцию. Их несколько для крупных компаний, таких как AT&T и British Telecom, где действуют все ранее упомянутые факторы. Для сравнения: семейный хозяйственный магазин в пригороде имеет низкую экологическую сложность.
• Размер стабильно-нестабильный . Это относится к элементам среды, которые являются динамическими.Крупные потребительские бренды, такие как McDonald’s, находятся под влиянием интернет-СМИ. Они очень заметны на таких платформах, как Twitter, Instagram и TikTok, а один твит или сообщение в блоге может серьезно повредить бренду. С другой стороны, коммунальные предприятия стабильно долгое время. Возьмите публичные библиотеки в США между 1970-ми и 2000-ми годами. Они финансировались местным правительством города, округа, штата и федеральным правительством.

В высшей степени стабильная и схожая среда оправдывает стандартизованные и нединамичные организационные процессы.Примеры включают производителей мыла или производителей контейнеров. С другой стороны, крайне нестабильная и сложная среда требует от организации постоянной адаптации. Примеры включают производителей микросхем и аэрокосмические компании.

3. Технологии

Технологии сильно влияют на организационный дизайн. Мы видели это на примере кризиса COVID, когда многие компании без особых усилий перешли на цифровые технологии, а некоторые даже закрыли свои офисы.

WordPress, популярная платформа для ведения блогов, имеет 100% удаленную рабочую силу.Это возможно благодаря широкому использованию технологий и технологическому сотрудничеству.

Информационные технологии также позволяют организациям стать более децентрализованными, улучшить горизонтальную координацию через интрасети, а внешнее сотрудничество становится возможным через экстрасети. Фактически, Slack, один из наиболее часто используемых инструментов для совместной работы, позволяет внутренним и внешним сотрудникам присоединяться к одной команде через разные внутренние и внешние каналы, обеспечивая быстрое общение.

4. Размер и жизненный цикл

Размер — еще один фактор, влияющий на организационный дизайн. Небольшие организации обычно отзывчивы, гибки, уравновешены, органичны и предприимчивы. Крупные организации создают стоимость за счет повышения эффективности, имеют глобальный охват и бренд, более стабильный рынок и уделяют больше внимания менеджерам. Это приводит к разным вариантам организационного дизайна.

По мере роста организации проходят разные стадии развития. Знание того, на каком этапе находится организация, помогает выявить несоответствие между целями и стратегией организации и организационной структурой.Кроме того, это помогает определить, с каким кризисом может столкнуться организация.

Организационные этапы развития

5. Культура

Каждая организация имеет свою собственную уникальную культуру, основанную на их ценностях, предположениях, убеждениях, отношениях, чувствах, историях, героях, символах, языке и привычках. Эти культуры лучше всего резюмировать в рамках конкурирующих ценностей.

Эта концепция предполагает, что в организации существует ряд конкурирующих ценностей: гибкость vs.стабильность и внутренняя и внешняя направленность. Ценности конкурируют друг с другом, а это означает, что невозможно быть одновременно стабильным и гибким или одновременно сосредоточенным на внутреннем и внешнем.

Источник: Куин и Кэмерон типология культуры

Разные культуры приводят к разным организационным структурам. Внутренне ориентированная организация будет иметь больше сотрудничества, в то время как внешне ориентированная организация будет иметь больше ориентированных на клиентов проектных групп и бизнес-единиц.

Точно так же в очень стабильной организации есть четко определенные бизнес-единицы, в то время как гибкая организация имеет гораздо больше ориентированных на рынок горизонтальных оверлейных единиц, которые используют разных специалистов для создания ценности для клиентов.

Организационная эффективность

После того, как вы создали организационную структуру, соответствующую пяти факторам, которые мы упоминали ранее, в результате вы получите эффективную организацию. Это означает, что организация способна достичь своей миссии и целей.

Организационную эффективность сложно измерить. Однако, когда мы это хорошо понимаем, сигналы в организации могут предоставить нам исходные данные для улучшений в организации. В заключение этой статьи мы расскажем о трех подходах к измерению эффективности организации.

Подходы соответствуют различным этапам производственного процесса. Это модель «вход — процесс — выход» (IPO). На каждом этапе можно измерить эффективность организации.

1. Первым показателем эффективности организации является ресурсный подход . Этот подход рассматривает входные данные и оценивает эффективность, оценивая, эффективно ли организация получает ресурсы, необходимые для высокой производительности.
2. Подход к внутренним процессам рассматривает производственный процесс и оценивает эффективность, используя внутреннее здоровье и экономическую эффективность.Примеры включают сильную культуру, доверительное общение, быстрое принятие решений, неискаженное общение и взаимодействие между организацией и ее частями.
3. Третий индикатор — это подход к цели . Этот подход оценивает эффективность, глядя на то, насколько хорошо организация достигает своих целей. Главное здесь — сосредоточиться на операционных целях, поскольку их легче определить и измерить.

Чтобы узнать больше о настройке эффективности организации, ознакомьтесь с нашим руководством по организационному развитию.

Пример использования

Чтобы проиллюстрировать это, позвольте мне поделиться этим тематическим исследованием о компании по производству кофейных зерен. Эта компания иногда испытывает трудности с поставкой кофейных зерен, необходимых для производства. Это приводит к проблемам с поставками, и после того, как компания не достигла своих последних квартальных планов продаж, запускается расследование.

Оказывается, существует несоответствие между все более нестабильным политическим ландшафтом в странах-производителях кофе, ведущим к перебоям в поставках, и фиксированной организационной структурой.Дальнейшее исследование процессов принятия решений показывает, что решения о переключении линий снабжения должны утверждаться на уровне высшего руководства, что приводит к задержке в принятии решений. Эти перебои являются основной причиной невыполнения квартальных планов продаж.

Чтобы исправить это, организация решает переложить ответственность за части управления цепочкой поставок и отделы закупок ниже в организации. Это приводит к более быстрому принятию решений и, следовательно, делает организацию более гибкой, чтобы реагировать на изменения во внешней среде.

В этом тематическом исследовании мы увидели симптомы на всех трех уровнях: вход, процесс и выход. В идеальной системе вы захотите распознать эти симптомы на уровне входных данных или процесса, прежде чем они повлияют на результат. Этого можно добиться, внедрив меры предосторожности и создав систему раннего предупреждения.

Заключение

И на этом завершается статья об организационном дизайне, в которой мы рассмотрели пять ключевых принципов организационного дизайна, а именно координацию, специализацию, знания и компетенцию, контроль и приверженность, а также инновации и принятие.

На эти принципы влияет ряд факторов. Это включает стратегию организации, внешнюю среду, технологии, размер и жизненный цикл организации, а также культуру. Эти факторы оказывают давление на различные принципы организационного дизайна.

Конфигурация этих пяти принципов определяет, как будет выглядеть организация. Организация с высоким уровнем координации будет иметь тесные связи, но за счет специализации. Организация с высоким уровнем контроля и приверженности будет проигрывать в инновациях и внедрении.

В конце концов, организационная структура и структура связаны с принятием сбалансированных решений, которые дадут организации конкурентное преимущество и помогут ей достичь своих целей.

В этом руководстве невозможно охватить все. Если у вас есть вопросы или дополнения, не стесняйтесь комментировать ниже!

FAQ Что такое организационная структура?

Организационная структура — это управление и выполнение стратегического плана организации.Это означает, что стратегия организации определяет оптимальный организационный дизайн.

Каковы принципы организационного дизайна?

Существует пять принципов организационного дизайна: специализация, координация, знания и компетенция, контроль и приверженность, а также инновации и адаптация.

Какие факторы влияют на структуру организации?

Существует пять факторов, которые сильно влияют на организационный дизайн: стратегия, среда, технология, размер и жизненный цикл, а также культура.

Дизайн организации — инструменты стратегии от MindTools.com

Понимание организационной структуры и влияние на нее

© Getty Images
shaunl

Организационный дизайн может повысить эффективность и успех вашего бизнеса.

Дизайн организации — это процесс формирования структуры и функционирования организации.

Он включает в себя множество различных аспектов жизни на работе, включая формирование команд, схемы смен, порядок подчинения, процедуры принятия решений, каналы связи и многое другое.

Организационный дизайн — и редизайн — может помочь любому типу организации достичь своих целей. Иногда необходима масштабная реорганизация. В других случаях более тонкие изменения в структурах и системах могут гарантировать продолжение процветания организации.

В этой статье мы рассмотрим, когда и почему необходим организационный дизайн, и как это происходит на практике. В результате вы будете знать, как внести свой вклад в процесс, когда у вас появится такая возможность.

Мы также рассмотрим, как различные организационные конструкции влияют на людей, которые в них работают.Таким образом, вы сможете распознавать проблемы и возможности и реагировать на них — где бы вы ни работали.

Влияние организационного дизайна

Структура организации должна быть правильной, чтобы она работала эффективно и результативно, а ее структуры и системы должны быть согласованы с ее основными стратегиями.

Есть много потенциальных преимуществ в том, чтобы иметь дизайн, который подходит для бизнеса и его людей, а также для среды, в которой он работает. Например:

• Повышенная эффективность.
• Более быстрое и эффективное принятие решений.
• Повышение качества товаров и услуг.
• Более высокая прибыль.
• Улучшение отношений с клиентами.
• Более безопасные условия труда.
• Более счастливые, здоровые и мотивированные сотрудники.
• Большая готовность к будущим вызовам.

Однако, если в его конструкции есть недостатки, организация может столкнуться с серьезными проблемами, в том числе:

• Неэффективное решение проблем.
• Потерянное время.
• Отсутствие координации между различными частями бизнеса.
• Неустойчивое качество работы.
• Несоблюдение законодательства.
• Репутационный ущерб.
• Низкий моральный дух, ведущий к высокой текучести кадров.
• Результаты ниже запланированного на бизнес-уровне.

Даже если определенная установка была успешной в прошлом, это не значит, что она останется таковой навсегда — или даже надолго. По мере развития бизнеса и изменения окружающего мира жизненно важно, чтобы они внимательно следили за тем, как они организованы.

И когда он больше не соответствует цели, самое время начать новую фазу организационного дизайна.

Организационный дизайн: когда и почему?

Есть три общих «триггера» для организационного дизайна:

1. Что-то изменилось внутри или вне бизнеса.

Возможно, вы купили новую технологию или на вашу территорию проник соперник. Возможно, изменился важный законодательный акт, влияющий на ваш бизнес.

Некоторые факторы волнуют, некоторые вызывают беспокойство, но все они требуют реакции — и это, вероятно, означает некоторые изменения в вашей работе.

2. Вы установили новые стратегии или цели.

Организация может принять стратегическое решение по-другому подойти к своей работе по любому количеству причин. Это также может изменить способы измерения успеха.

Например, издательская компания может решить меньше печатать, предлагать больше бесплатного контента в Интернете и стремиться зарабатывать большую часть денег на рекламе.В этом случае ему необходимо будет установить новые цели для взаимодействия с веб-сайтом и доходов от рекламы, а также потребуется внедрить процесс организационного проектирования для реализации этой новой стратегии.

3. Текущий дизайн больше не работает.

Многие аспекты изменений, влияющих на организацию, носят постепенный характер. Но со временем наступает «переломный момент».

Возможно, вы расширили возможности гибкости работы своих сотрудников, но проблемы начинают проявляться: время отсутствия истекло, сроки не соблюдаются, и в бизнесе растет чувство неравенства.Хватит: нужно изменить вашу организационную структуру.

Примечание:

В течение жизни любой организации бывают типичные моменты, когда требуется организационный дизайн. Кривая Грейнера — полезный инструмент для распознавания этих моментов и понимания того, какие изменения должны произойти.

Иерархическая и органическая структура организации

Организационный дизайн часто делится на два разных стиля: иерархический и органический .

В таблице ниже показаны некоторые ключевые особенности иерархического и органического дизайна, проанализированные с точки зрения сложности, формальности, уровней участия и стилей общения.

Характеристика	Иерархическая структура	Органическая структура
Сложность	High — с упором на горизонтальное разделение на функции, отделы и подразделения.	Обычно ниже — меньше дифференциации и функционального разделения.
Формальность	Высокий — множество четко определенных линий контроля и ответственности.	Ниже — нет реальной иерархии и менее формальное разделение обязанностей.
Участие	Низкий — сотрудники нижестоящего уровня организации мало участвуют в принятии решений.	Высшее — сотрудники более низкого уровня имеют большее влияние на лиц, принимающих решения.
Связь	Вниз — информация начинается сверху и доходит до сотрудников.	Боковой, восходящий и нисходящий — информация проходит через организацию с меньшим количеством препятствий.

Стоит подчеркнуть, что одно по своей сути не лучше другого. Организациям необходимо выбрать дизайн, который соответствует их стратегиям и целям, соответствует среде, в которой они работают, и подходит для их сотрудников.

Также возможно смешивать элементы обоих стилей или подчеркивать один или другой в определенное время или в определенных областях. В нашем подкасте Book Insight на тему «Холакратия» есть хороший пример. плотно организованная система, которая также позволяет создавать творческие связи.

Примеры иерархической структуры организации

Два популярных типа иерархических организационных структур — это Функциональные структуры и Дивизионные структуры .

В функциональной структуре функции (бухгалтерский учет, маркетинг, HR и т. Д.) Разделены, и каждая из них возглавляется старшим руководителем, который подчиняется генеральному директору. Это может быть очень эффективным способом работы, позволяющим добиться экономии за счет масштаба, поскольку специалисты работают для всей организации. Должны быть четкие линии связи и подотчетности.

Однако существует опасность, что функциональные цели могут затмить общие цели организации. И может быть мало возможностей для творческого взаимодействия между людьми в разных командах.

В структуре подразделения компания организована по офисам или по местонахождению клиента. Каждое подразделение автономно и имеет менеджера, который подчиняется генеральному директору. Ключевым преимуществом является то, что каждое подразделение может сосредоточиться на своей работе, а его сотрудники могут налаживать прочные связи на местном уровне.

Однако может иметь место дублирование обязанностей. Люди также могут чувствовать себя отключенными от компании в целом и иметь меньше возможностей для обучения в рамках всего бизнеса.

Примеры дизайна органических организаций

Органические структуры включают Простые / плоские структуры , Матричные организации и Сетевые структуры .

Простая / плоская конструкция широко используется в малых предприятиях. У него может быть всего два или три уровня, и люди, как правило, работают в большой команде, где все подчиняются одному человеку. Это может быть очень эффективный способ работы с четкими обязанностями, а также полезный уровень гибкости.

Потенциальный недостаток, однако, заключается в том, что такая структура может сдерживать прогресс, когда компания разрастается до такой степени, что основатель или генеральный директор больше не может принимать все решения.

В матричной структуре люди обычно имеют две или более строк отчета. Этот тип организации может сочетать в себе как функциональные, так и подразделения ответственности, что позволяет сосредоточиться на работе подразделения, а также совместно использовать специализированные навыки и ресурсы.

Однако матричные структуры могут стать чрезмерно сложными, эффективно поддерживая две иерархии, что может привести к противоречиям между ними.

A Сетевая структура — часто называемая «бережливой» структурой — имеет центральные основные функции, которые управляют стратегическим бизнесом. Он передает непрофильные функции на аутсорсинг или субподряд. Эта структура очень гибкая, и она может практически мгновенно адаптироваться к новым рыночным вызовам.

Но есть почти неизбежная потеря контроля из-за его зависимости от третьих сторон и всех потенциальных проблем, возникающих при управлении внештатными или субподрядными командами.

Новые стили организационного дизайна

В последнее время в организационном дизайне наблюдается тенденция отхода от линейного, нисходящего подхода к более органичным (но часто более сложным) структурам и системам.

По мере появления новых типов организаций у них появляется все больше возможностей для выбора. К ним относятся:

Работа в различных организационных структурах

У всех этих проектов есть свои плюсы и минусы, поэтому вам необходимо адаптироваться как к трудностям, так и к преимуществам всех различных организационных структур, с которыми вы сталкиваетесь.

У нас есть ряд статей, которые могут помочь вам добиться успеха в различных организациях — например, Работа в матричной организации. , и управление географически разнесенной командой .

Но как бы ни устроена организация, вы все равно можете проводить большую часть своего времени, работая в одиночестве, в офисе или удаленно. Наша статья о работе в команде из одного человека есть совет, как добиться успеха, какие бы изменения ни происходили в вашей организации.

Принятие решений по организационному дизайну

Сложность и масштаб организационной структуры означает, что обычно за нее отвечает высшее руководство или руководство компании. Но многие организации считают, что совместный подход на всех уровнях необходим для того, чтобы дизайн был действительно эффективным в долгосрочной перспективе.Вы можете узнать больше об этом в нашей статье о смежной дисциплине развития организации. .

Но что делать тем, кто формирует сам процесс проектирования организации?

Вот некоторые из ключевых факторов, которые следует учитывать:

Стратегия. Если ваша организация намеревается быть новаторской, иерархическая структура может быть блоком. Но если ваша стратегия основана на недорогой доставке в больших объемах, то жесткая структура с жестким контролем может быть лучшим дизайном.

Размер. Вы можете парализовать небольшую организацию, создав слишком большую специализацию. В более крупных организациях, с другой стороны, может быть эффект масштаба за счет содержания специализированных отделов и групп. По мере роста организации может потребоваться изменить и дизайн.

(Мы уже упоминали кривую Грейнера о проблемах организационного роста. Чтобы узнать, как справиться лично, см. Нашу статью Работа с широким диапазоном контроля .)

Окружающая среда. Если ваша рыночная среда непредсказуема или нестабильна, ваша организация должна быть достаточно гибкой, чтобы реагировать. Но элементы иерархической структуры могут по-прежнему быть важными, чтобы защитить вас от турбулентности и гарантировать, что ключевые функции — например, задачи по обеспечению соответствия — выполняются точно и вовремя.

Примечание:

Organization Design побуждает вас сосредоточиться на том, чем занимается ваша компания. Но также важно учитывать его отношения с другими организациями и то, как на них могут повлиять любые изменения.Совет по этому поводу см. В нашей статье Как предприятия работают вместе. .

Органы управления . Некоторые виды деятельности требуют особого контроля (например, обслуживание пациентов в больницах, обработка денег в банках и обслуживание воздушного транспорта), в то время как другие более эффективны при высокой степени гибкости.

Поощрения. Это необходимо для поддержки любого нового организационного дизайна. Если вы хотите расти, например, за счет привлечения новых клиентов, вам придется соответственно переориентировать стимулы, которые вы предлагаете своей команде по продажам.В противном случае эта команда может работать не синхронно со всеми остальными.

Получите бесплатную рассылку новостей

Изучайте основные карьерные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Контрольный список основных стратегий, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Организационный дизайн на практике

После того, как вы учтете эти и другие важные факторы, вы, вероятно, будете иметь в виду подходящую структуру.Итак, следующий шаг — убедиться, что вы выбрали наиболее подходящие варианты, и определить шаги, необходимые для внедрения нового дизайна.

Есть ряд инструментов, которые помогут вам в этом, например SWOT и анализ PEST , используя фокус-группы и опросы, внутренние аудиты и совместные обзоры процессов.

Таким образом, хороший организационный дизайн предполагает не только изменение систем, в которых работают люди, но и помощь людям в их успешной адаптации.

Например, ваш анализ может убедить вас перейти к матричной структуре. Но это не удастся, если люди не получат поддержки для работы за пределами своих прежних отделов. Вам необходимо убедиться, что общение является ясным и эффективным, а подходы к управлению эффективностью актуальны и справедливы.

Имея в виду ваш идеальный дизайн как карту, составьте четкий план того, как он будет работать в контексте вашей организации. Точно определите роли и обязанности и определите, как будут работать ваши новые системы и процессы.

Затем организуйте своих людей так, чтобы они следовали этому новому дизайну. Возможны изменения в персонале и местах работы. Убедитесь, что практические потребности каждого удовлетворены, что позволяет им выполнять свою роль в организации. Вам также необходимо убедиться, что все необходимые функции поддержки доступны, и что у вас есть план успешного управления изменениями. .

Совет:

Новый дизайн будет иметь значение для всех сфер бизнеса. Убедитесь, что вы принимаете во внимание влияние на клиентов и поставщиков.Убедитесь, что ваши ИТ-ресурсы и коммуникационные процессы соответствуют цели. И подумайте, что это будет значить, когда вы в следующий раз будете набирать новых сотрудников.

Независимо от модели, над которой вы работаете, убедитесь, что существует структура управления для запуска нового дизайна и поддержки его в долгосрочной перспективе.

И продолжайте возвращаться к причинам, по которым вы изменились. Постоянный анализ показателей эффективности и результатов бизнес-уровня покажет, работает ли ваш процесс проектирования организации, и предупредит вас, когда потребуются дальнейшие изменения.

Ключевые моменты

Дизайн организации — это процесс формирования образа работы вашей организации, который поможет вам в реализации ваших стратегий и достижении ваших целей. Он включает в себя создание структур и систем, а также помощь людям в адаптации к новым способам работы.

Три ключевых триггера для организационного дизайна: когда возникают новые проблемы, когда устанавливаются разные стратегии, и когда старые системы больше не подходят для своей цели.

Дизайн организации включает два основных подхода: иерархический и органический.Тщательно анализируйте любой потенциальный новый дизайн, чтобы убедиться, что он соответствует вашим приоритетам, соответствует среде, в которой вы работаете, и отвечает потребностям ваших сотрудников.

Каждый раз, когда вы внедряете новые методы работы, будьте внимательны к любым непредвиденным последствиям и помогайте всем участникам справиться с процессом изменений.

Организационные структуры и дизайн — принципы управления

1. Чем отличаются механистические организационные структуры от органических?

Во-первых, организационная структура — это система для выполнения и соединения действий, которые происходят в рабочей организации.Люди полагаются на структуры, чтобы знать, какую работу им следует выполнять, как их работа поддерживает других сотрудников или полагается на них, и как эти рабочие действия выполняют цели самой организации.

Во-вторых, организационный дизайн — это процесс создания организационных структур для удовлетворения потребностей организации и учета сложности, связанной с достижением бизнес-целей.

Далее, организационные изменения относятся к постоянным сдвигам, которые происходят в организационной системе, например, когда люди входят в организацию или покидают ее, меняются рыночные условия, меняются источники поставок или вносятся изменения в процессы выполнения работы.Благодаря управляемым изменениям лидеры организации могут намеренно формировать то, как эти изменения происходят с течением времени.

Наконец, организационное развитие (OD) — это обозначение области, которая специализируется на управлении изменениями. Специалисты OD используют социальные науки для управления процессами изменений, которые одновременно помогают бизнесу в достижении своих целей, обеспечивая благосостояние сотрудников и устойчивые выгоды для общества. Понимание практики OD необходимо лидерам, которые хотят максимально использовать потенциал своей организации в течение длительного периода времени.

Вместе понимание этих концепций может помочь менеджерам узнать, как создавать организации, способные успешно достигать стратегических целей и задач, и руководить ими.

Для более глубокого изучения области организационного развития и изменений см. Cummings, Thomas G. and Worley, Christopher G., Organization Development and Change , 11 ^th edition, Cengage Learning, 2019.

Чтобы понять роль организационной структуры, рассмотрим опыт Джастина, молодого менеджера, который работал в логистической и транспортной компании.Его успех в руководстве изменениями в Соединенных Штатах вселил в его руководителей уверенность в том, что он сможет справиться с непростой задачей: организовать новую цепочку поставок и систему распределения для компании в Северной Европе. Почти в мгновение ока Джастин отвечал за найм компетентных людей, формирование из них единой организации, их обучение и создание необходимой инфраструктуры для устойчивого успеха на этом новом рынке.

Если бы вам дали это задание, что бы вы сделали? Как бы вы организовали своих сотрудников? Как бы вы помогли им понять проблему создания новой организации и системы? Это вопросы, требующие понимания организационной структуры, организационного дизайна, организационных изменений и организационного развития.

Одна из первых проблем, которые необходимо решить Джастину, заключается в том, как он будет организовывать систему, которой будет управлять. «Все решения о структуре организации связаны с концепцией организационного дизайна. При проектировании организации следует помнить о двух основных формах структуры.

Чтобы ответить на эти вопросы, нам нужно знать два основных способа построения организации.

Формальная организация — это официально определенный набор отношений, обязанностей и связей, существующих в организации.Традиционная организационная схема, показанная на рисунке (рисунок) , возможно, является наиболее распространенным способом изображения формальной организации. Типичная организация имеет иерархическую форму с четко определенными ролями и обязанностями.

Официальная организационная структура

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Когда Джастин основывает свою официальную организацию, ему нужно будет разработать административные обязанности и коммуникационные структуры, которые должны функционировать в рамках организационной системы.Формальные системы описывают, как поток информации и ресурсов должен происходить в организации. Чтобы создать формальную организацию, он определит основные функции, которые должны быть частью системы, и наймет людей для выполнения этих функций. Затем ему нужно будет помочь сотрудникам изучить свои функции и то, как эти функции должны соотноситься друг с другом.

Неформальную организацию иногда называют невидимой сетью межличностных отношений, которые определяют то, как люди на самом деле связываются друг с другом для выполнения своей деятельности.Неформальная организация возникает, что означает, что она формируется через общие разговоры и отношения, которые часто возникают естественным образом, когда люди взаимодействуют друг с другом в повседневных отношениях. Обычно это сложно, невозможно контролировать и может существенно повлиять на успех организации.

Как изображено в (рисунок) , неформальная организация также может быть отображена, но обычно она сильно отличается от формальной организации. Диаграмма, которую вы видите в этом примере, называется сетевой картой, потому что она отображает отношения, существующие между различными членами системы.Некоторые члены играют более важную роль, чем другие, и сила отношений может варьироваться между любыми двумя парами или группами людей. Эти отношения постоянно меняются, поскольку люди взаимодействуют с новыми людьми, текущие отношения развиваются, а сама организация меняется с течением времени.

Кац, Д. и Кан, Р. Л., Социальная психология организаций , 2 ^{, издание} , John Wiley and Sons, 1978; and Schein, Edgar, Organizational Psychology , 3 ^rd edition, Prentice Hall, 1980.

Неформальная организационная схема

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Неформальная организация в дизайне Джастина сформируется, когда люди начнут взаимодействовать друг с другом для выполнения своей работы. Когда это произойдет, люди начнут общаться друг с другом, поскольку они будут понимать свои новые роли и отношения. Обычно неформальная организация очень похожа на формальную, но часто она отличается.Люди быстро узнают, кто ключевые влиятельные лица в системе, и они начнут полагаться на этих людей в выполнении работы организации. Неформальная организация может либо помочь, либо помешать общему успеху организации.

В общем, формальная организация объясняет, как организация должна функционировать, в то время как неформальная организация — это то, как организация фактически функционирует . Формальная организация появится, когда Джастин будет нанимать и распределять людей по разным ролям.Он может влиять на форму неформальной организации, давая людям возможность строить отношения в процессе совместной работы. Оба типа структур формируют модели влияния, управления и лидерства, которые могут происходить через организационную систему.

Продолжая обсуждение структуры и дизайна, мы рассмотрим различные способы понимания формальной структуры.

Типы формальных организационных структур

Теперь Джастину нужно будет выбрать и внедрить административную систему для делегирования обязанностей, установления надзора и отчетности о производительности.Он сделает это, разработав формальную структуру, которая определяет обязанности и подотчетность, которые соответствуют конкретным обязанностям в рамках всей организационной системы. В этом разделе мы обсудим факторы, которые должен учитывать любой менеджер при разработке организационной структуры.

Дым выходит из трубы часовни

Почти все организации установили организационные иерархии и обычаи. Католическая церковь — более старая крупная организация, имеющая высокую глобальную структуру, во главе которой находится Папа в Ватикане.В процессе передачи власти кардиналы голосуют за нового Папу, и белый дым, поднимающийся из Сикстинской капеллы, сигнализирует о том, что они выбрали нового Папу. (Источник: Джеффри Бруно / flickr / Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Бюрократия

Одна из наиболее распространенных концепций для размышлений об этих проблемах называется бюрократической моделью. Его разработал Макс Вебер, социолог XIX века. Центральное предположение Вебера заключалось в том, что организации достигнут эффективности, если разделят трудовые обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их дифференцированных усилий, обычно в рамках иерархии ответственности.Он предложил пять элементов бюрократии, которые служат основой для определения соответствующей структуры: специализация, командование и контроль, объем контроля, централизация и формализация.

Weber, Max, От Макса Вебера: Очерки социологии , Oxford University Press, 1958.

Специализация

Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их опытом, называется специализацией — например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство.Он также может включать в себя специализацию в рамках этих функций. Например, люди, работающие на производственном предприятии, могут хорошо разбираться в каждой части производственного процесса или могут быть организованы в специализированные подразделения, которые сосредоточены на различных частях производственного процесса, таких как закупка, подготовка материалов, сборка и т. Д. контроль качества и тому подобное.

Командование и управление

Следующим элементом, который необходимо рассмотреть, является структура отчетности и надзора в организации.Под командованием и контролем понимается способ, которым люди отчитываются друг перед другом или соединяются для координации своих усилий при выполнении работы организации.

Диапазон контроля

Другой вопрос касается объема работы, за которую будет нести ответственность любое лицо в организации, называемой объемом контроля. Например, руководители высшего уровня обычно несут ответственность за всю работу своих подчиненных, руководители среднего звена отвечают за более узкий набор обязанностей, а сотрудники нижнего уровня обычно выполняют очень специфические задачи.Каждый менеджер в иерархии работает в пределах контроля другого менеджера на уровне организации.

Централизация

Следующим элементом, который необходимо рассмотреть, является управление потоками ресурсов и информации в организации или ее централизация. Высокоцентрализованная организация концентрирует ресурсы только в одном или очень нескольких местах, или только несколько человек уполномочены принимать решения об использовании ресурсов. Напротив, диффузная организация распределяет ресурсы более широко по всей организационной системе вместе с полномочиями принимать решения о том, как использовать эти ресурсы.

Формализация

Последний элемент бюрократии, формализация, относится к степени определения ролей, существующих в организации. Высоко формализованная система (например, военная) имеет четко определенную организацию, жестко структурированную систему, в которой все должности, обязанности и структуры подотчетности очень четко понимаются. Напротив, слабо структурированная система (например, небольшая добровольная некоммерческая организация) в значительной степени опирается на возникающие отношения неформальной организации.

Механические и органические конструкции

Используя принципы бюрократии, описанные выше, менеджеры, подобные Джастину, экспериментировали с множеством различных структур, чтобы сформировать формальную организацию и, возможно, воспользоваться некоторыми преимуществами неформальной организации. Как правило, применение этих принципов приводит к некоторой комбинации двух типов структур, которые можно рассматривать как якоря в континууме (см. (рисунок) ).

(Авторство: Copyright Rice University, OpenStax, CC-BY 4.0 лицензия)

Элементы организационной структуры и их связь с механическими и органическими формами
Механический		Органический
Высокоформализованный	Стандартизация	Низкий
Высокий / Узкий	Специализация	Низкий / Широкий
Централизованное	Централизация	Децентрализованный
Функциональный	Отделение	Дивизионный

На одном конце континуума находится механистическая бюрократическая структура.Это строго иерархическая форма организации, разработанная для обеспечения высокой степени стандартизации и контроля. Механистические организации часто характеризуются вертикальной организационной структурой или «высокой» структурой из-за наличия многих уровней управления. Механистическая структура имеет тенденцию диктовать роли и процедуры с помощью строгих процедур и стандартных рабочих практик.

Напротив, органическая бюрократическая структура полагается на способность людей самоорганизовываться и принимать решения без особого направления, чтобы они могли быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.В органической организации часто встречается горизонтальная организационная структура, в которой многие люди в рамках всей системы уполномочены принимать организационные решения. Организация с горизонтальной структурой также известна как плоская организация, потому что она часто включает только несколько уровней организационной иерархии.

Принципы бюрократии, изложенные ранее, могут применяться по-разному, в зависимости от контекста организации и целей менеджеров, для создания структур, которые имеют черты либо механистических, либо органических структур.

Например, степень специализации, необходимая в организации, зависит как от сложности деятельности, которую организация должна учитывать, так и от масштаба организации. Более органичная организация может поощрять сотрудников быть как специалистами, так и специалистами широкого профиля, чтобы они больше знали о возможностях для инноваций в системе. Механистическая организация может подчеркивать высокую степень специализации, чтобы основные процедуры или практики выполнялись с единообразием и предсказуемой точностью.Таким образом, общие цели организации определяют то, как следует рассматривать специализацию. Например, организация, производящая инновации, должна быть более органичной, а организация, стремящаяся к надежности, должна быть более механистичной.

Точно так же потребность в сильной среде командования и контроля зависит от обстоятельств каждой организации. Организации с сильной системой командования и контроля обычно требуется вертикальная, высокая организационная административная структура.Организации, которые существуют в слабо определенных или неоднозначных средах, должны распределять полномочия по принятию решений среди сотрудников, и поэтому часто имеют плоскую организационную структуру.

Объем контроля, закрепленный за каким-либо конкретным менеджером, обычно используется для поощрения механистической или органической бюрократии. Способность любого менеджера выполнять свои обязанности имеет пределы; действительно, количество работы, которую может выполнить каждый, конечно. Менеджер в органической структуре обычно имеет широкий диапазон контроля, заставляя его больше полагаться на подчиненных при принятии решений.Менеджер в механистической структуре обычно имеет узкий диапазон контроля, так что он может обеспечить больший контроль. Таким образом, увеличение диапазона контроля для менеджера имеет тенденцию сглаживать иерархию, в то время как сужение диапазона контроля имеет тенденцию укреплять иерархию.

Централизация основывается на предположениях о том, как организация может наилучшим образом достичь эффективности своей деятельности. В механистической структуре предполагается, что эффективность будет достигнута в системе, если ресурсы и решения будут передаваться централизованно.В органической системе предполагается, что большая эффективность будет видна за счет распределения этих ресурсов и сортировки ресурсов по пользователям ресурсов. Любая точка зрения может работать, в зависимости от обстоятельств.

Наконец, менеджеры также могут по своему усмотрению определять, насколько четко они определяют формальные роли и обязанности отдельных лиц в организации. Менеджеры, которые хотят поощрять органическую бюрократию, будут сопротивляться идее записывать и четко определять роли и обязанности.Они будут поощрять сотрудников и давать им возможность самоорганизовываться и определять для себя роли, которые они хотят выполнять. Напротив, менеджеры, которые хотят поощрять более механистическую бюрократию, будут использовать такие инструменты, как стандартные операционные процедуры (СОП) или письменные политики, чтобы устанавливать ожидания и осуществлять четкий контроль этих ожиданий в отношении сотрудников.

Когда бюрократическая структура работает хорошо, организация достигает необходимого баланса по всем этим соображениям. Сотрудники специализируются на своих способностях выполнять определенные функции и повышают их квалификацию, уделяя при этом внимание более широким организационным потребностям.Они получают достаточное руководство от менеджеров, чтобы оставаться в соответствии с общими целями организации. Объем контроля, предоставляемый любому руководителю, побуждает его осуществлять надлежащий надзор, в то же время полагаясь на сотрудников, которые сделают свою часть работы. Ресурсы и процесс принятия решений, необходимые для достижения целей организации, управляются эффективно. Существует надлежащий баланс между соблюдением формальной политики и новаторскими действиями.

Функциональные структуры

Помимо соображений, изложенных выше, организации часто устанавливают структуры в соответствии с функциональными потребностями организации.Функциональная потребность относится к характеристике организации или ее среды, которая необходима для успеха организации. Функциональная структура предназначена для удовлетворения этих организационных потребностей. Здесь проиллюстрированы два общих примера функциональных структур.

Продуктовые структуры существуют там, где бизнес распределяет своих сотрудников по продуктовым линейкам или направлениям бизнеса. Например, сотрудники автомобильной компании могут быть организованы в соответствии с моделью автомобиля, которую они помогают поддерживать или производить.Сотрудники консалтинговой фирмы могут быть организованы вокруг определенного вида практики, в которой они работают или которую поддерживают. Там, где существует функциональная структура, сотрудники становятся хорошо приспособленными к своему собственному направлению бизнеса или собственному продукту.

Существуют географические структуры, в которых организации созданы для поставки ряда продуктов в пределах географической области или региона. Здесь бизнес создается на основе территории или региона. Менеджеры конкретного подразделения контролируют все операции бизнеса в этом географическом регионе.

В любой функциональной структуре менеджер будет контролировать все действия, которые соответствуют этой функции: маркетинг, производство, доставка, системы поддержки клиентов и так далее. В некотором смысле функциональная структура похожа на уменьшенную версию более крупной организации — уменьшенную версию бюрократии, которая существует внутри более крупной организации.

Одна из распространенных слабостей бюрократической структуры состоит в том, что люди могут стать настолько сосредоточенными на своей части организации, что не смогут понять или подключиться к более широкой организационной деятельности.В крайнем случае бюрократия отделяет и отчуждает рабочих друг от друга. Эти проблемы могут возникать, когда разные части организации не могут эффективно взаимодействовать друг с другом.

Некоторые организации создают матричную структуру, чтобы минимизировать вероятность этих проблем. Матричная структура описывает организацию, имеющую несколько подчиненных структур. Например, у сотрудника, специализирующегося на конкретном продукте, может быть как функциональная, так и географическая линия отчетности.Этот сотрудник несет ответственность в обоих направлениях. Функциональная ответственность связана с ее специальностью, поскольку коррелирует со стратегией компании в целом. Однако ее географическая ответственность перед менеджером, который отвечает за регион или часть организации, в которой она в настоящее время работает. Проблема в том, что сотрудник может быть подотчетен двум или более менеджерам, и это может создать конфликт, если эти менеджеры не согласуются друг с другом. Однако потенциальная выгода состоит в том, что сотрудники могут быть более склонны уделять внимание потребностям нескольких частей бизнеса одновременно.

1. Что такое организационная структура?
2. Какие бывают типы организационных структур?
3. Что такое организационная структура?
4. Какие концепции должны определять решения о том, как проектировать конструкции?

1. Чем отличаются механистические организационные структуры от органических?

Организационная структура разработана как с механистической, так и с органической точек зрения, и структура зависит от того, насколько она жесткая или гибкая.Гибкие структуры также считаются более гуманными, чем механистические. Механистическая организационная структура похожа на бюрократическую организацию Макса Вебера. Органические структуры более гибкие, чтобы справляться с быстро меняющейся средой. Эти структуры более эффективны, если среда динамична, требуя частых изменений внутри организации, чтобы приспособиться к изменениям. Это также считается лучшей формой организации, когда сотрудники стремятся к автономии, открытости, изменениям, поддержке творчества и инноваций, а также возможности опробовать новые подходы.

Всем организациям нужны структуры для выполнения своей работы, и им нужна способность меняться, чтобы поддерживать и обновлять себя с течением времени

Глоссарий

организационная структура

Система задач и отношений отчетности, которые контролируют и мотивируют коллег для достижения целей организации.

организационная структура

Процесс, посредством которого менеджеры определяют организационную структуру и культуру, чтобы организация могла достичь своих целей.

Организационные изменения

Движение организаций при переходе от одного состояния к другому.

управляемая сдача

Как руководители в организации намеренно формируют сдвиги, которые происходят в организации, когда меняются рыночные условия, меняются источники поставок или вносятся изменения в процессы для выполнения работы с течением времени.

организационное развитие (OD)

Методы и методы, которые менеджеры могут использовать для повышения адаптируемости своей организации.

официальная организация

Фиксированный набор правил организационных процедур и структур.

неформальная организация

Связующая социальная структура в организациях, обозначающая развивающуюся сеть взаимодействий между ее сотрудниками, не имеющую отношения к официальной структуре власти фирмы.

бюрократическая модель

Модель Макса Вебера, которая гласит, что организации достигнут эффективности, если разделят трудовые обязанности, позволят людям специализироваться и создадут структуру для координации их дифференцированных усилий в рамках иерархии ответственности.

специализация

Степень, в которой люди организованы в подразделения в соответствии с их квалификацией, например, человеческие ресурсы, финансы, маркетинг или производство.

командно-административное управление

Способ, которым люди отчитываются друг перед другом или объединяются для координации своих усилий при выполнении работы организации.

диапазон управления

Объем работы, за которую будет нести ответственность одно лицо в организации.

централизация

Концентрация контроля над деятельностью или организацией под одним органом власти.

формализация

Процесс придания официального статуса практике формального принятия.

механистическая бюрократическая структура

Описывает организации, характеризующиеся (1) централизованной властью, (2) формализованными процедурами и практиками и (3) специализированными функциями. Обычно они сопротивляются изменениям.

вертикальная организационная структура

Организационные структуры крупных механистических организаций; также называемые «высокими» сооружениями из-за наличия множества уровней управления.

Органическая бюрократическая структура

Используется в организациях, которые сталкиваются с нестабильной и динамичной средой и нуждаются в быстрой адаптации к изменениям.

горизонтальная организационная структура

Плоская организационная структура, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения.

квартирная организация

Горизонтальная организационная структура, в которой многие люди во всей системе уполномочены принимать организационные решения.

товарная структура

Происходит, когда предприятия распределяют своих сотрудников по продуктовым линейкам или направлениям бизнеса.

географические структуры

Происходит, когда организации настроены на поставку ряда продуктов в пределах географической области или региона.

матричная структура

Организационная структура, которая группирует людей одновременно по функциям и по группе продуктов.

Организационный дизайн — узнайте о принципах организационного дизайна

Что такое организационный дизайн?

Организационная структура — это платформа, которая включает в себя ключевые компоненты компании. Корпорация. Корпорация — это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью получения прибыли.Корпорациям разрешено заключать контракты, предъявлять иски и предъявлять иски, владеть активами, перечислять федеральные налоги и налоги штата и занимать деньги у финансовых учреждений, а именно у людей, информации и технологий. Несмотря на то, что все организации разные и не существует конкретной формулы для создания идеального организационного дизайна, есть несколько принципов, применимых к каждой компании.

Изменения происходят вокруг нас в быстром темпе. Все кардинальные изменения не оставили места для самоуспокоенности.Учитывая, насколько неизбежными стали изменения, менеджеры должны сосредоточиться на проектировании своих организаций сейчас больше, чем когда-либо. Таким образом, они могут трансформировать свои компании, чтобы лучше удовлетворять потребности своих клиентов, сотрудников и других заинтересованных сторон. В бизнесе заинтересованным лицом является любое лицо, группа или сторона, заинтересованная в организации и результатах ее действий. Общие примеры.

Принципы организационного дизайна

1.Сосредоточьтесь на долгосрочных стратегических целях

Одна ошибка, которую делают менеджеры, состоит в том, что они слишком концентрируются на текущих недостатках компании. Часто эти руководители остаются зацикленными на краткосрочных жалобах, которые они получают от своих сотрудников, клиентов или инвесторов. Акционерный капитал Акционерный капитал (также известный как Акционерный капитал) — это счет в балансе компании, который состоит из уставного капитала плюс. Но правильный способ сделать это — сосредоточиться как на настоящих, так и на долгосрочных целях компании.Принятие организационной структуры, которая решает только неотложные проблемы по мере их возникновения, только откроет путь для новых проблем в будущем.

2. Найдите время, чтобы изучить ситуацию

Исследование показало, что руководители тратят очень мало времени на оценку состояния своей организации, прежде чем внедрять новый дизайн. Слишком часто лидеры делают ложное предположение, что текущее положение дел в их организациях ясное. На самом деле эти менеджеры не имеют отношения к работе своих сотрудников и тому, как на самом деле они проводятся внутри компании.Лучшее понимание организации перед тем, как спешить с новым дизайном, помогает обнаружить первопричину текущих проблем.

3. Выбор правильного плана

Большинство организаций основывают свои новые разработки на непроверенных гипотезах. Хотя в некоторых случаях интуитивное принятие решений работает, руководители компании не должны полагаться только на свою интуицию. Поэтому вместо того, чтобы полагаться на это «внутреннее чутье» при принятии важного решения о продажах, проконсультируйтесь со всеми заинтересованными сторонами и изучите имеющиеся данные.

4. Выбор правильных специалистов

Один из наиболее игнорируемых принципов организационного дизайна — это упор в первую очередь на роли, а затем на отдельных лиц. К сожалению, многие менеджеры поступают наоборот. Они начинают искать кандидатов на определенные должности до того, как четко определены должности.

Проблема использования этого подхода в том, что он вызывает беспокойство среди сотрудников. Это также создает риск потерять опытных технических специалистов, если они не уверены в своей работе.Это также очень отвлекает, поскольку большинство сотрудников склонны сосредоточиться на том, чтобы произвести большое впечатление, вместо того, чтобы делать потребности своих клиентов приоритетом.

Лучший способ справиться с этой проблемой — использовать проект талантов. С отбором талантов каждый бизнес-отдел получит доступ к одним и тем же профессионалам. Таким образом, наиболее способные сотрудники будут выполнять ключевые роли, разработанные с учетом целей компании.

5. Предвидение сопротивления

Часто менеджеры считают себя инженерами, а своих сотрудников — винтиками, которые можно перемещать.Однако так быть не должно. Организация состоит из людей, у которых есть страхи, амбиции, цели и чувства. Таким образом, лидеры должны учитывать возможность отклонения и противодействия их рекомендациям по изменению.

Зная это, первый шаг, который должен сделать менеджер, — это распознать негативное мышление и попытаться изменить то, как они воспринимают новый дизайн. Есть несколько способов, которыми лидеры могут попытаться решить проблему. Они включают в себя четкое объяснение того, что такое организационная структура, ролевое моделирование нового мышления и принятие мер, которые укрепляют дизайн.

6. Ключевые показатели эффективности

Никто никогда не станет водить автомобиль без спидометра. Точно так же менеджерам компании не нужно внедрять новые организационные конструкции, если отсутствуют какие-либо показатели эффективности. Без таких показателей невозможно будет оценить эффективность вашей компании до и после принятия нового дизайна.

Показатели эффективности Ключевые показатели эффективности (KPI) Ключевые показатели эффективности (KPI) — это метрики, используемые для периодического отслеживания и оценки эффективности организации в достижении конкретных целей.Они также используются для измерения общей производительности компании и определения влияния нового дизайна на организацию. Если кажется, что компания работает хуже, чем раньше, руководители могут принять решительные меры для улучшения.

7. Управление переходными рисками

В спешке с внедрением новой стратегии большинство менеджеров компаний забывают учитывать переходные риски. Каждый новый дизайн несет в себе определенные риски — от вмешательства в бизнес-операции до дезертирства сотрудников и ненадлежащего исполнения.Лучший способ уменьшить влияние этих рисков — это выявить их на раннем этапе и как можно скорее устранить их.

8. Продвигаясь дальше

Система отчетности фирмы является одним из наиболее важных и контролируемых аспектов ее организационной структуры. К сожалению, большинство руководителей слишком много внимания уделяют процессу проектирования и пренебрегают другими элементами.

Apple и Pixar — две компании, которые пробегают лишнюю милю. Например, они отмечают, где их сотрудники собираются в социальном плане и как такое взаимодействие влияет на их поведение.

Преимущества организационного дизайна

Надежный организационный дизайн дает следующие преимущества:

1. Ясность

Принятие разумного организационного дизайна важно для любого бизнеса независимо от масштаба. Он обеспечивает ясность не только в повседневных операциях, но и в принятии ключевых решений и других действиях.

Хорошо продуманная структура организации определяет роль каждой заинтересованной стороны. Таким образом, сотрудники знают свои обязанности, к кому им следует обращаться за помощью, сроки завершения проектов, задачи, которым необходимо установить приоритеты, и многое другое.Дизайн организации имеет большое значение для повышения операционной эффективности, особенно при работе с крупными корпорациями.

2. Рост

Еще одним преимуществом создания хорошо спроектированной организации является то, что она упрощает использование возможностей роста по сравнению с неорганизованной фирмой. Хорошая организационная структура включает технологическую инфраструктуру. Таким образом, если руководитель компании думает о добавлении нового сотрудника, уже будут приняты определенные меры при наборе новых людей.Организации, не имеющей прочного дизайна, будет трудно проводить такие действия.

3. Адаптивность

Ключевой особенностью эффективного организационного дизайна является способность реагировать на постоянно меняющиеся рыночные и отраслевые условия. В то время как большинство руководителей предпочитают сосредоточиться на существующих операциях бизнеса, лучший организационный дизайн — это тот, который оставляет место для новых рыночных тенденций. В идеале дизайн должен быть достаточно гибким, чтобы можно было вносить любые необходимые изменения.

Ключевые выводы

Организационная структура — это комбинация ключевых элементов компании, включая структуру, процессы и заинтересованные стороны. Звуковой дизайн помогает обеспечить ясность и открывает путь к развитию. Но если кто-то планирует внедрить новый дизайн для своей компании, следует учитывать несколько факторов. Они включают в себя сосредоточение внимания на долгосрочных целях, управление переходными рисками, прогнозирование сопротивления и использование показателей эффективности.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по анализу финансового моделирования и оценки (FMVA) ® поможет вам обрести уверенность в себе. необходимость в вашей финансовой карьере. Запишитесь сегодня! программа сертификации для тех, кто хочет вывести свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжить обучение и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

• Централизация Централизация Централизация относится к процессу, в котором деятельность, связанная с планированием и принятием решений внутри организации, сосредоточена на конкретном лидере
• Корпоративная структура Корпоративная структура Корпоративная структура означает организация различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли
• Навыки управления Навыки управления Навыки управления могут быть определены как определенные атрибуты или способности, которыми должен обладать руководитель для выполнения определенных задач в
• Планирование преемственности Планирование преемственности Планирование преемственности относится к процессу набора сотрудников.